Αναρρίχηση της σκάλας: Πώς να μετακινήσετε με επιτυχία τους μεμονωμένους συνεισφέροντες σε ρόλους διαχείρισης

Εάν ζητήσετε από έναν αριθμό ανθρώπων τι μοιάζει η επιτυχία, κάποιος είναι σίγουρος ότι θα αναφέρει την αναρρίχηση της παροιμιώδους σκάλα. Μετά από όλα, αυτό γίνεται ο κανόνας στην εταιρική Αμερική. Συνεχίζετε να πιάνοντας το Rung μετά το Rung μέχρι να φτάσετε στην κορυφή - που είναι συνήθως ένα σημείο όταν οδηγείτε και διαχειρίζεστε τους άλλους.

Αλλά εδώ είναι το πρόβλημα με αυτό: δεν θέλει όλοι να είναι ηγέτης. Μερικοί άνθρωποι είναι πολύ πιο ευτυχισμένοι εστιάζοντας στη δουλειά τους, χωρίς να είναι τυλιγμένα με όλες τις συναντήσεις, την εφοδιαστική και τους διοικητικούς πονοκεφάλους που έρχονται με τη διαχείριση των ανθρώπων.

Ακόμη περαιτέρω, μερικοί άνθρωποι δεν πρέπει να είναι ηγέτες. Δεν έχουν την τεχνογνωσία, την προσωπικότητα ή την επιθυμία να κατευθύνουν το πλοίο και, ως εκ τούτου, θα ήταν πολύ πιο επιτυχημένες διαμονές σε έναν ατομικό ρόλο συνεισφέρων για το σύνολο της καριέρας τους.

Όταν πρόκειται για την ανάπτυξη νέων ηγετών, αυτό μπορεί αναμφισβήτητα να παρουσιάσει μια πρόκληση για τους υφιστάμενους διαχειριστές. Πώς μπορούν να εντοπίσουν καλύτερα τους ανθρώπους που πρέπει να προωθηθούν σε ρόλους διαχείρισης; Και, ίσως ακόμη πιο σημαντικό, πώς μπορούν να τους υποστηρίξουν καλύτερα όταν συμβαίνουν αυτές οι μετατοπίσεις ρόλων;

Τι είναι ένας μεμονωμένος συνεισφέρων;

"Αυτό που έχουν κοινό είναι ότι δεν έχουν καμία αναφορά σε αυτούς, αλλά κάνουν μεγάλη συμβολή και ασκούν ισχυρή επιρροή στην επιτυχία των επιχειρήσεων τους", εξηγεί ο Jack JengerΣτο κομμάτι του για Forbes .

Για παράδειγμα, ο Zenger αναφέρει μια ώρα που άκουσε τον Michael Eisner να μιλήσει όταν ήταν πρόεδρος της Disney. "Μίλησε για τη σημασία της φροντίδας των ανθρώπων σε οργανισμούς που κάνουν μοναδικές, κεντρικές συνεισφορές και οι οποίοι είναι εύκολο να παραβλέψουν", εξηγεί ο Ζένο. Για τον Eisner, είπε, αυτοί οι άνθρωποι ήταν οι εμψυχωτές της Disney.

Προφανώς, αυτοί οι μη διοικητικοί ρόλοι διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στην επιτυχία των οργανώσεών τους, ενώ εκείνοι που υπερέχουν σε αυτές τις θέσεις μπορεί τελικά να μετακινηθούν στους ρόλους ηγεσίας. Ωστόσο, ορισμένοι μπορεί να είναι διστακτικοί να απομακρυνθούν από το να είναι ένας μεμονωμένος συνεισφέρων - παρά το γεγονός ότι πάντα παρουσιάζεται ως ένα βήμα προς τα επάνω.

Γιατί; Λοιπόν, η μετακίνηση από έναν μεμονωμένο συμβόλαιο σε έναν διαχειριστή είναι μια αναμφισβήτητα μεγάλη μετατόπιση. "Πρέπει να δεχτείτε ότι έχετε επιλέξει ένα μονοπάτι που αλλάζει τη σχέση σας με όσους γύρω σας και με τον εαυτό σας", εξηγεί η Susan Gilell-Stuy, διαχειριστής διευθυντής τουΗγετική ένωση, από ποιες νέες ηγέτες πρέπει να κάνουν, "Πετάξτε το playbook που σας πήρε εκεί που είστε σήμερα, και το ανταλλάξτε για κάποιον που σας δίνει τη δυνατότητα να αμφισβητήσετε τις υποθέσεις σας".

Αυτό μόνο είναι μια αρκετά μεγάλη αλλαγή για κάποιον που χρησιμοποιείται για να παραμείνει κατευθυνόμενος στο δικό του έργο. Ωστόσο, η αναγνώριση ενός ηγετικού ρόλου συνεπάγεται επίσης μια ξεχωριστή εξέλιξη των ευθυνών.

Όταν επιφορτιστεί με τη διαχείριση των άλλων, το έργο που έχει μεγαλώσει τόσο συνηθισμένο να κάνει (και είναι πιθανόν ακόμη πιο παθιασμένος) να εξασθενεί μακριά υπέρ της συμμετοχής στις συνεδριάσεις, να επιβλέπουν τους προϋπολογισμούς και τα χρονοδιαγράμματα και τη διασφάλιση της επιτυχίας των άλλων στην ομάδα του.

ΦλυαρίαΠαρέχει μεγάλη κατανομή του τρόπου με τον οποίο οι αρμοδιότητες διαφέρουν μεταξύ ενός ατομικού συνεισφέροντος και του ρόλου διαχείρισης:

Έτσι, όταν οι προσωπικές προτιμήσεις μπορούν να διαφέρουν τόσο πολύ, πώς μπορείτε να προσδιορίσετε τους ανθρώπους που είναι έτοιμοι να κάνουν το διακόπτηΔιαχείριση προϊόντων ?

Πώς να εντοπίσετε τους ηγέτες μεταξύ των μεμονωμένων συνεισφέρων

Μπορείτε να μάθετε πολλά απλά παρατηρώντας. Πολλές φορές, οι ηγέτες θα εμφανιστούν φυσικά σε μια ομάδα ομάδων. "Το καλύτερο σενάριο είναι ένα όπου προσλαμβάνετε κάποιον ως ατομικό συνεισφέροντα και γρήγορα εμφανίζεται ως ο φυσικός, αυτοεπιλεγμένος ηγέτης για την ομάδα ή το τμήμα τους," εξηγεί ο Ben Landers, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος τουΜπλε κορώνα, μια πενταετής Inc. 5000ψηφιακό μάρκετινγκκαι την εταιρεία Analytics.

Για το λόγο αυτό, το πρώτο πράγμα που πρέπει να κρατάτε τα μάτια σας ξεφλουδισμένα είναι ισχυρές ηγετικές δεξιότητες. Ποιος συμμετέχει σε συναντήσεις ομάδας για να βοηθήσει να οδηγήσει τη συζήτηση; Ποιος δημιουργεί καινοτόμες ιδέες και αναπτύσσει σχέδια για να τα εκτελέσει; Ποιος διοικεί τον σεβασμό και την πίστη της ομάδας - παρά το γεγονός ότι δεν έχει τον επίσημο τίτλο εργασίας;

"Ψάχνω για φυσικούς επηρεαστές. Περισσότερο από οτιδήποτε άλλο, τι καθορίζει αν θα πρέπει να προωθηθεί ένας μεμονωμένος συνεισφέρων είναι η ηγετική ικανότητα, οι "Landers συνεχίζονται", οι καλύτεροι διαχειριστές δεν διαχειρίζονται - οδηγούν. Επιτυγχάνουν αποτελέσματα και κερδίζουν επηρεάζοντας τις στάσεις, τις συμπεριφορές και τις προσπάθειες των άλλων. Συνήθως εμφανίζονται ανεξάρτητα από τον τίτλο, την τάξη ή την αρχαιότητα. Έχουν μια διαίσθηση σχετικά με το τι παρακινεί τους άλλους και αξιοποιούν αυτές τις γνώσεις προς όφελος ολόκληρης της ομάδας. "

Εδώ είναι μερικά άλλα πράγματα που λένε οι ειδικοί που πρέπει να προσέξετε όταν αποφασίζετε ποιος θα πρέπει να προωθηθεί:

1. Αριστεία ως ατομικός συνεισφέρων

Όπως μπορείτε να υποψιάζεστε, εάν προωθήσετε έναν ατομικό συμβόλαιο σε μια θέση διαχείρισης, πιθανότατα θα τερματίσετε με έναν υπάλληλο διαχειριστή στην καλύτερη περίπτωση.

"Θέλω να δω την αριστεία ως έναν μεμονωμένο συνεισφέροντα", λέει ο Landers, "Δεν μπορείτε να διαχειριστείτε αποτελεσματικά και να οδηγήσετε άλλους αν δεν μπορείτε να διαχειριστείτε τον εαυτό σας".

Ωστόσο, οι Landers είναι επίσης γρήγοροι να προειδοποιήσουν ότι αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα την επιλογή του προφανή αστέρι της ομάδας σας. "Η διαχείριση του εαυτού του δεν σημαίνει ότι είναι ο καλύτερος ως ένας μεμονωμένος συνεισφέρων", συνεχίζει, "στην πραγματικότητα, μερικές φορές οι καλύτεροι ατομικοί συνεισφέροντες αγωνίζονται ως διαχειριστές. Αγωνίζονται επειδή είναι δύσκολο να αναθέσετε τις εργασίες που μπορείτε να κάνετε καλύτερα και πιο γρήγορα μόνοι σας ".

Η έξοδος είναι σημαντική. Αλλά, δεν είναι το μόνο πράγμα που πρέπει να επικεντρωθείτε. Αντ 'αυτού, αφιερώστε λίγο χρόνο για να εξετάσετε ποιος έχει ήδη διαχειριστεί τον εαυτό τους, το χρόνο τους και το έργο τους αποτελεσματικά.

"Ένας βασικός δείκτης ότι ένας υπάλληλος έχει πραγματικά έρθει στο δικό τους είναι όταν χρειάζονται όλο και λιγότερο χρόνο για να διαχειριστούν. Ξέρουν τι πρέπει να γίνει και να βεβαιωθεί ότι συμβαίνει, μαθαίνουν να εντοπίζουν ευκαιρίες και συντονίζουν τις ενέργειες για να τους καταλάβουν, "Μετοχές Brian HonigmanΣε ένα άρθρο για Inc .

2. Εστίαση στις συλλογικές ανάγκες

"Θέλω να δω ότι η επιτυχία της ομάδας είναι πιο σημαντική γι 'αυτούς από την επιτυχία τους ως ένα άτομο. Οι καλύτεροι ηγέτες και οι διαχειριστές είναι πολλαπλασιαστές του ταλέντου ", λέει ο Landers," παίρνουν έντονη ικανοποίηση από την οικοδόμηση και την ανάπτυξη μιας κερδοφόρα ομάδα. Και τυπικά δείχνουν αυτή τη μονάδα μήκους πριν να τεθούν τυπικά υπεύθυνοι. "

Όταν κοιτάζετε τους μεμονωμένους σας συνεισφέροντες, μια καλή δοκιμή είναι να δείτε πώς αντιδρούν όταν τελειώνουν νωρίς το έργο τους. Μήπως συσκευάζουν και το κεφάλι στο σπίτι; Εργάζονται μπροστά σε κάτι που τους ωφελεί προσωπικά;

"Οι άνθρωποι με κίνητρα βοηθώντας τους άλλους θα γυρίσουν συχνά και θα ζητήσουν τους συναδέλφους τους πώς μπορούν να βοηθήσουν ή θα δημιουργήσουν ένα εργαλείο ή πόρο που βοηθά τους συναδέλφους τους να πάρουν τη δουλειά γρηγορότερα την επόμενη φορά", συνεχίζεται ο Landers.

"Η μεγαλύτερη αποτυχία στην ηγεσία, στην εμπειρία μου, συμβαίνει όταν τα εγωιστικά συμφέροντα έχουν προτεραιότητα έναντι των συλλογικών συμφερόντων του Οργανισμού", προσθέτει ο Dudley Slater, συγγραφέας του Ηγεσία σύντηξης .

Για να διακρίνει αν ένας μεμονωμένος συνεισφέρων είναι εξίσου παρακινημένος από τις συλλογικές ανάγκες, η Slater συνιστά να ζητήσετε από εσάς μερικές ερωτήσεις που προκαλούν σκέψη, όπως:

"Αυτή η απλή δοκιμασία διέπεται από κάθε διαχειριστική απόφαση για την πρόσληψη που έκανα ποτέ", λέει ο Slater. Και, έχασε άφθονη την ανάπτυξη της επιχείρησης που συν-ίδρυσε (Integra Telecom) από την εκκίνηση στην Εθνική Προκήρυξη, τελικά απασχολεί πάνω από 2.500 άτομα.

Έτσι, η Slater γνωρίζει τη σημασία της τοποθέτησης λίγο σκέψης να βρει κάποιον που επικεντρώνεται στην ομάδα. Και η απομάκρυνση από μια αυτο-κεντρική άποψη είναι συχνά ένα από τα πιο σκληρά μέρη της μετάβασης για μεμονωμένους συνεισφέροντες.

"Ως κορυφαίος συμβαλλόμενος, λαμβάνετε πολύ περισσότερη αναγνώριση και δόξα για τον εαυτό σας όταν εκτελείτε", εξηγεί ο Hannah Nelson, ο οποίος προωθήθηκε από τους Landers Ben στο ρόλο της ομάδας περιεχομένου να οδηγήσει στο Blue Corona. "Ως μια ομάδα οδηγεί, κάνω την δουλειά μου καλύτερα όταν μόνο τα μέλη της ομάδας μου λάμπουν στο προσκήνιο, και όχι εγώ. Η μεγαλύτερη πρόκληση που συνειδητοποίησα σε αυτόν τον νέο ρόλο συνειδητοποίησα ότι οι νίκες των ατόμων στην ομάδα ήταν επίσης κερδίζοντας θα μπορούσα να γιορτάσω ».

3. Ένα παχύ δέρμα

Οι δυσκολίες είναι αναπόφευκτες στον ηγετικό ρόλο - ιδιαίτερα όταν είστε νέος σε αυτό το είδος θέσης. Για το λόγο αυτό, θα πρέπει επίσης να κρατήσετε τα μάτια σας ξεφλουδισμένα για μεμονωμένους συνεισφέροντες που δεν καταρρέουν μετά από αποτυχία ή κριτική.

"Το παχύ δέρμα είναι σημαντικό επειδή, ως διευθυντής, πρόκειται να βιδώσετε," Shares Landers, "οι άνθρωποι με παχιά δέρμα μπορούν να μάθουν από την κριτική που ακολουθεί ένα σφάλμα ή καθυστέρηση στην κρίση."

"Όταν ένας υπάλληλος αναλαμβάνει την ευθύνη για μια αποτυχία και το χρησιμοποιεί για να γίνει καλύτερος ηγέτης, είναι το πρώτο σημάδι ότι αυτός ή αυτή είναι έτοιμος για μια προώθηση", ενισχύειLynda Fosterσε ένα κομμάτι για forbes. "Πώς κάποιος χειρίζεται και ασχολείται με τις αποτυχίες και τα εμπόδια είναι ένα νόμιμο σημάδι ότι είναι πρόθυμοι να μάθουν και θα μεγαλώνουν στην προώθηση που θα θέλατε να επιτύχουν".

4. Η επιθυμία να μετακινηθείτε

Ακόμη και αν ένας μεμονωμένος συνεισφέρων εμφανίζει όλα τα παραπάνω γνωρίσματα, αυτός ή αυτή πρόκειται να θέλει να κινηθεί επάνω για να κάνει την επιτυχία της μετάβασης.

"Ένα από τα μεγαλύτερα λάθη που έκανα ποτέ προωθώντας τους ανθρώπους που δεν ήταν είτε έτοιμοι είτε όχι 100% δεσμευμένοι για τον νέο διευθυντικό ρόλο», λέει ο Slater. "Η δέσμευση σε ρόλο μπορεί να προέλθει μόνο από το άτομο που γεμίζει αυτόν τον ρόλο. Δεν μπορεί να αγοραστεί ή να καλυφθεί. "

Συνήθως, οι άνθρωποι που ενδιαφέρονται να ενισχύσουν τις θέσεις διαχείρισης θα δώσουν πολλούς δείκτες. Είναι με συνέπεια αυτή τη δουλειά ή ζητώντας νέες προκλήσεις; Είναι εθελοντισμός για τους ηγετικούς ρόλους; Μπαίνει και βοηθά τους συναδέλφους; ΠάνταΠάρτε την ιδιοκτησία πάνω από το έργο της ?

Και, ίσως περισσότερο, είχατε συνομιλίες σχετικά με τους στόχους της σταδιοδρομίας του κατά τη διάρκεια του one-on-one check-ins (η οποία, παρεμπιπτόντως, είναι ζωτικής σημασίας γιαεργασιακή δέσμευση );

Όλα αυτά μπορεί να είναι σταθερά σημάδια ότι ένας μεμονωμένος συνεισφέρων δεν είναι έτοιμοι μόνο, αλλά πρόθυμοι να μετακινηθούν σε διαχειριστικό ρόλο.

Πώς να υποστηρίξετε νέους ηγέτες

Ο στόχος είναι να μετακινήσουμε ανθρώπους από μεμονωμένους συνεισφέροντες στους διαχειριστές. Αυτός είναι ακριβώς ο τρόπος που λειτουργούν τα πράγματα, σωστά;

Ωστόσο, πολύ πάρα πολλοί οργανισμοί παραδίδουν πρώην ατομικούς συνεισφέροντες έναν φανταχτερό νέο τίτλο εργασίας και στη συνέχεια τους ρίχνει στους λύκους και υποθέστε ότι θα πρέπει να είναι σε θέση να αποθαρρύνουν τον εαυτό τους. Μετά από όλα, θα πρέπει να γνωρίζουν τι κάνουν σε αυτό το σημείο.

"Πλήρως 89 τοις εκατό των στελεχών στην τρέχουσα έρευνα αξιολόγησε την ανάγκη ενίσχυσης, επανεξέτασης και βελτίωσης της οργανωτικής ηγεσίας ως σημαντική προτεραιότητα. Τα ευρήματά μας δείχνουν ότι οι οργανισμοί πρέπει να αυξήσουν το μπαρ με την αυστηρότητα, τα αποδεικτικά στοιχεία και τις πιο δομημένες και επιστημονικές προσεγγίσεις για τον εντοπισμό, την αξιολόγηση και την ανάπτυξη ηγετών και ότι αυτή η διαδικασία πρέπει να ξεκινήσει νωρίτερα στις σταδιοδρομίες των ηγετών ", λέει μια περίληψη τουΈκθεση του ανθρώπινου κεφαλαίου της Deloitte .

Ακόμη και περαιτέρω, σε μεγαλύτερη κλίμακα, αΜελέτη από το Κέντρο Δημιουργικής Ηγεσίαςδιαπίστωσε ότι σχεδόν το 40% των νέων διευθυντικών στελεχών αποτυγχάνει μέσα στους πρώτους 18 μήνες της δουλειάς τους, και ακόμη περισσότερο από αυτούς δεν ανταποκρίνονται στις προσδοκίες εκείνων που τους προσέλαβαν.

Έτσι, ποια είναι η συμφωνία εδώ; Όπως συμβαίνει η ίδια μελέτη, η υποστήριξη αποτελεί βασικό μέρος της μαθησιακής διαδικασίας για νέους διαχειριστές - και αυτή είναι μια περιοχή όπου πολλές εταιρείες εμπίπτουν:

Αναπτυσσόμενες επιτυχώς οι ηγέτες ξεκινούν με επαρκήκατανόηση των στόχων που έχουνγια τους εαυτούς τους. "Αναγνωρίστε τις συμπεριφορές που χρειάζεστε για να αναπτύξετε και να προσκαλέσετε αξιόπιστα μέντορες και το αφεντικό σας στη διαδικασία", εξηγεί ο Gilell-Stuy για το τι πρέπει να κάνουν οι νέοι διαχειριστές ", πρώτα μοιράζοντας τις δεξιότητες που θέλετε να αποκτήσετε και στη συνέχεια ζητώντας τους για προτάσεις σχετικά με το πώς να το κάνετε να το κάνουμε. "

Από εκεί,αποδοτική επικοινωνίαΕίναι ένα άλλο βασικό κομμάτι του παζλ - τόσο με τον νέο διαχειριστή όσο και με την ομάδα που θα οδηγήσει.

"Μιλήσαμε μέσα από διαφορετικούς ρόλους σε αυτή την κίνηση και πώς θα βοηθήσει καλύτερα την εταιρεία και τους πελάτες μας", εξηγεί τον Nelson της δικής της μετάβασης στον ηγετικό ρόλο. "Είχαμε πολλές συνομιλίες για να μοιραστώ τα μαθήματα και να κερδίσουμε προηγούμενους νέους ηγέτες και συνέχισαν να το πράττονται μόλις ήμουν στο ρόλο και αντιμετώπισα με οποιαδήποτε πρόκληση δεν ήμουν σίγουρος πώς να αντιμετωπίσω."

Επιπροσθέτως,Ανατροφοδότηση σε πραγματικό χρόνοΜπορεί να βοηθήσει νέους διευθυντές να ανακαλύψουν ό, τι εργάζεται καλά, τι θα μπορούσε να βελτιωθεί και πώς να ακονίσει το δικό τους στυλ ηγεσίας.

Τέλος, πρέπει να είναι άνθρωποι που μετακινούνται από μεμονωμένους συνεισφέροντες στους διαχειριστέςΕνόπλων με άφθονο υποστήριξη και πόρους, αλλά θα πρέπει τελικά να έχουν την ελευθερία και την αυτονομία να δοκιμάσουν νέα πράγματα για να βελτιώσουν την οργάνωση - είτε πρόκειται για βελτιώσεις επεξεργασίας, βελτιώσεις προϊόντων, τροποποιήσεις συστήματος ή οποιεσδήποτε άλλες ιδέες που εντόπισαν όταν ήταν περισσότερο "στα ζιζάνια" ως ατομικός συνεισφέροντος .

Εξάλλου, η παραδοχή μιας προσέγγισης βαφής με τη θέση θα αποθαρρύνει και τελικά θα καταπνίξει μόνο οποιαδήποτε δημιουργικότητα και εφευρετικότητα που θα μπορούσε να προκύψει από το νέο ρόλο και το προοπτικό αυτού του ατόμου.

Τυλίγοντας

Όταν μετακινεί μεμονωμένους συνεισφέροντες σε διαχειριστικούς ρόλους, είναι σημαντικό να προσδιορίσετε πρώτα τους ανθρώπους που θα ευδοκιμούν σε αυτά τα είδη θέσεων και στη συνέχεια να τους δώσουν την επαρκή υποστήριξη που χρειάζονται κατά τη μετάβαση σε ηγετική νοοτροπία.

Ωστόσο, δεν είναι όλοι κόβονται για να διαχειριστούν - και αυτό είναι απολύτως εντάξει. "Δεν θέλετε να πάρετε το καλύτερο μεμονωμένο σας συνεισφέροντα και να τους κάνετε τον χειρότερο ηγέτη σας επειδή τους ανάγκασε να διαχειριστούν τους άλλους", λέει ο Gilell-Stuy. "Οι οδηγοί άλλοι δεν είναι κάτι που όλοι θέλουν να κάνουν, και οι οργανισμοί πρέπει να σέβονται αυτή την απόφαση και να παρέχουν τρόπους ότι οι άνθρωποι μπορούν να υπερέχουν και να ανταμείβονται χωρίς να χρειαστεί να οδηγήσουν."

Ίσως αυτό σημαίνει ότι τους επιτρέπουν να αναλάβουν πιο δύσκολες αποστολές. Ή, ίσως να συνεπάγεται itsuting aΠρογραμματισμένο πρόγραμμα αναγνώρισηςΓια να βοηθήσει αυτούς τους μεμονωμένους συνεισφέροντες να γιορτάσουν τις νίκες και τα επιτεύγματά τους.

Αν

Συγγραφέας BIO:Kat boogaard (@kat_boogaard) Είναι ένας συγγραφέας με τη Midwest, που καλύπτει θέματα που σχετίζονται με τη σταδιοδρομία, την αυτοπεποίθηση και την ελεύθερη διάρκεια ζωής. Είναι ένας αρθρογράφος για Inc., γράφει για τη μούσα, είναι ένας συγγραφέας σταδιοδρομίας για το everygirl, και ένας συνεισφέρων σε όλο τον ιστό.