[삼]많은 사람들에게 성공이 어떻게 생겼는지 물어 보면 누군가는 속담 사다리를 등반하는 것에 대해 틀림 없습니다. 결국, 그것은 기업 아메리카의 규범이되었습니다. 맨 위로 도달 할 때까지 Rung를 계속 묶어 흔들립니다. 일반적으로 다른 사람들을 선도하고 관리 할 때의 한 점입니다.
[삼]그러나이 문제는 모두가 지도자가되고 싶지 않습니다. 어떤 사람들은 사람들을 관리하는 모든 회의, 물류 및 행정 두통으로 수렁에 빠지지 않고 자신의 일에 초점을 맞추고 있습니다.
[삼]더욱이, 어떤 사람들은 단지 지도자가되어서는 안됩니다. 그들은 선박을 조종하려는 노하우, 성격 또는 욕망이 없으므로 경력 전체에 대한 개별 기여자 역할에 훨씬 더 성공적 일 것입니다.
[삼]새로운 지도자를 개발할 때는 의심 할 여지없이 기존 관리자에게 도전을 제시 할 수 있습니다. 경영자 역할에 홍보 해야하는 사람들을 어떻게 확인할 수 있습니까? 그리고 아마도 더욱 중요한 것은 이러한 역할 변화가 발생할 때 어떻게 그들을 지원할 수 있습니까?
[삼]"그들이 공통점이있는 것은 그들이 그들에게 아무에게도보고하지 않았지만, 그들이 큰 공헌을하고 회사의 성공에 강한 영향을 미치게합니다."잭 존젠은 "
Forbes의 조각에서
...에
[삼]예를 들어, Zenger는 Michael Eisner가 디즈니 회장이었을 때 말을 듣는 시간을 다시 말합니다. "그는 독창적 인, 피봇 기여하고, 간과하기 쉬운 조직에서 사람들을 돌보는 중요성에 대해 이야기했습니다."라고 Zenger는 설명합니다. Eisner의 경우, 그 사람들은 디즈니의 애니메이터였습니다.
[삼]분명히 이러한 비 관리 역할은 조직의 성공에 중요한 부분을 재생하며 이러한 직책에서 탁월한 사람들은 결국 리더십 역할로 이동할 수 있습니다. 그러나 일부는 개별 기여자가되는 것에서 벗어나기 위해 주저 할 수 있습니다.
[삼]왜요? 글쎄, 개별 기여자로부터 관리자로 이동하는 것은 무의미하게 큰 변화입니다. "당신은 당신이 당신과 자신과 당신과 당신과 당신의 관계와의 관계를 바꾸는 길을 선택한 것을 받아 들여야합니다."
리더십 화합물
, 새로운 지도자들이해야 할 일이 필요합니다. "오늘 어디에 있는지 당신을 얻은 연극권을 버리고, 당신에게 가정에 도전 할 수있는 능력을 제공하는 사람을 위해 그것을 교환하십시오."
[삼]혼자서 혼자서 자신의 일에 머리를 유지하는 데 익숙한 사람을위한 충분한 변화입니다. 그러나 리더십 역할을 스테핑하는 것은 또한 책임에 대한 뚜렷한 진화를 포함합니다.
[삼]다른 사람들을 관리 할 때, 그 사람이 성장한 일이 그렇게 익숙한 일 (그리고 대부분의 열정적 인 것 같아요)은 회의에 참석하고, 예산과 타임 라인을 감독하고, 팀의 다른 사람들의 성공을 보장합니다.
[삼]
랜드 fishkin.
책임이 개별 기여자와 관리 역할 사이에 어떻게 다른지에 대한 큰 고장을 제공합니다.
[삼]따라서 개인적인 선호도가 크게 다를 수 있으면 스위치를 만들 준비가 된 사람들을 어떻게 식별 할 수 있습니까?
제품 관리 리드
~을 자란
[삼]관찰하여 많은 것을 배울 수 있습니다. 종종 지도자들은 그룹 환경에서 자연스럽게 등장합니다. "가장 좋은 시나리오는 개인의 기여자로서 누군가를 고용하고 팀이나 부서를위한 자연적이고 자체 선정 된 리더로서 신속하게 출현하는 것"이라고 벤 상선부, 대통령 및 CEO는 "
블루 코로나
, 5-time Inc. 5000.
디지털 마케팅
및 분석 회사.
[삼]이러한 이유로 눈을 떼지 않아야 할 첫 번째 일은 강력한 리더십 기술입니다. 누가 토론을 이끌어 가기 위해 팀 회의에 종사하고 있습니까? 누가 혁신적인 아이디어를 생성하고 그들을 실행할 계획을 개발하는 계획을 누가 창출하고 있습니까? 팀의 존중과 충성을 지휘하는 사람 - 공식적인 직책을 갖지 못했음에도 불구하고?
[삼]"나는 자연스러운 영향력을 찾는다. 다른 것 이상, 개인의 기여자가 승격되어야하는지 여부를 결정하는 것은 리더십 능력이며, 최상의 관리자는 관리하지 않습니다. 그들은 태도의 태도, 행동 및 노력에 영향을 미치는 결과를 얻고 승리합니다. 그들은 보통 제목, 계급 또는 연공 서열과 독립적으로 나타납니다. 그들은 다른 사람들의 동기를 부여하는 것에 대한 직감을 가지고 있으며 전체 팀의 이익을 위해 이러한 통찰력을 활용합니다. "
[삼]전문가들이 당신이 누가 승진 해야하는지 결정할 때 당신이 찾아야한다고 말하는 몇 가지 다른 것들이 있습니다.
[삼]당신이 의심스럽게 생각할 수도 있으면 관리 위치에 부진한 개별 기여자를 홍보하면, 당신은 아마도 부장 스터 관리자와 함께 끝날 것입니다.
[삼]"개인적인 기여자로서 우수성을보고 싶습니다."라고 착륙하는 사람은 "자신을 관리 할 수 없다면 효과적으로 관리하고 이끌 수 없습니다."라고 말합니다.
[삼]그러나 착륙선은 또한이 팀의 명백한 별을 선택하는 것이 반드시 그런 것을 의미하지는 않습니다. "자신을 관리하는 것은 개인적인 기여자로서 가장 좋은 것을 의미하지는 않습니다."사실 때로는 관리자로서 가장 좋은 개인의 기여자가 투쟁하는 경우가 있습니다. 그들은 당신이 더 잘하고 더 빠르게 할 수있는 작업을 위임하기가 어렵 기 때문에 투쟁합니다. "
[삼]출력이 중요합니다. 그러나 당신이 초점을 맞추어야하는 유일한 것은 아닙니다. 대신, 누가 이미 자신을 관리하고 있는지, 그들의 시간, 그들의 작업을 효과적으로 관리하는 것을 고려해야합니다.
[삼]"직원이 실제로 실제로 자신만의 핵심 지표가 덜 관리 할 시간이 필요할 때입니다. 그들은 무엇을 해야할지 알고 그것이 일어날 수 있는지 확인하고, 그들은 기회를 발견하고 그들을 붙잡기 위해 행동을 조정하는 것을 배웁니다. "브라이언 Honigman
Inc.에 대한 기사에서
...에
[삼]"나는 팀의 성공이 개인으로서의 성공보다 그들에게 더 중요하다는 것을보고 싶다. 최고의 지도자와 관리자는 재능의 승수입니다. "라고 착륙하는 사람들은 빌딩과 팀을 구축하고 개발하는 것에서 강렬한 만족감을 얻습니다. 그리고 일반적으로 공식적으로 충전되기 훨씬 전에이 드라이브를 보장합니다. "
[삼]개인 기여자를 볼 때 좋은 테스트가 일찍 일할 때 어떻게 반응하는지 보는 것입니다. 그들은 포장하고 집에 가야합니까? 그들은 개인적으로 이익을 얻는 것에 앞서 일합니까?
[삼]"다른 사람들을 돕는 사람들은 동기를 돕고 동료들이 어떻게 도움을 줄 수 있는지 묻거나 동료 또는 자원을 만들어주는 도구 또는 자원을 만들어줍니다."라고 착륙가는 계속됩니다.
[삼]"내 경험에서 리더십에서 가장 큰 실패한 것은 이기적인 관심사가 조직의 집단 이익을 우선적으로 할 때 발생합니다."라고 Dudley Slater는
융합 리더십
...에
[삼]개별 기부자가 집단적 요구에 의해 똑같이 동기를 부여했는지 여부를 분별하기 위해 슬레이터는 다음과 같은 몇 가지 생각을 자극하는 질문을하는 것을 권장합니다.
[삼]"이 간단한 테스트는 내가 이제까지 만들었던 모든 경영자의 고용 결정을 규율했습니다."라고 Slater는 말합니다. 그리고 그는 궁극적으로 2,500 명이 넘는 사람들을 고용하여 국가적으로 설립 된 사업을 공동 설립 한 사업을 재배 한 비즈니스를 재배했습니다.
[삼]그래서 슬레이터는 팀 중심의 사람을 찾는 사람을 찾는 데 약간의 생각을 두는 것의 중요성을 알고 있습니다. 자가 중심의 시야에서 멀리 이동하는 것은 종종 개별 기여자의 전환의 가장 힘든 부분 중 하나입니다.
[삼]"최고의 개인 기여자로서, 벤 상선단이 푸른 코로나에서 콘텐츠 팀 리드의 역할에 홍보 한 Hannah Nelson은"귀하가 수행 할 때 훨씬 더 많은 인정과 영광을 훨씬 더 많이 받아 들여지고 있습니다. "팀 리드로서, 나는 팀원 만 스포트라이트에서 빛나고 있고, 나에게는 팀원만이 빛나고있을 때 최선을 다하고 있습니다. 이 새로운 역할에서 실현 한 가장 큰 도전은 팀의 개인의 승리를 실현하고있었습니다. "
[삼]블런드는 리더십 역할에서 불가피합니다. 특히 그 종류의 위치에 새로운 일이 생길 때. 그 때문에 실패 나 비판 후에 무너질 수없는 개별 기여자를 위해 눈을 떼어 둬야합니다.
[삼]"두꺼운 피부는 매니저로서 망치가 될 것입니다."라고 착륙하는 사람은 "심판의 오차 나 경과를 따르는 비판에서 배울 수 있습니다."
[삼]"직원이 실패에 대한 책임을지고 더 나은 지도자가되기 위해 사용하면 홍보를 위해 준비가되어 있습니다."
린다 포스터
포브스를위한 조각으로. "누군가가 좌절과 장애물을 처리하고 거래하는 방법은 그들이 기꺼이 배우고 성취하기를 원하는 프로모션으로 자랄 것입니다."
[삼]개별 기여자가 위의 모든 특성을 모두 표시하더라도 그 또는 그녀는 전환을 성공적으로 수행하기 위해 위로 이동하고 싶습니다.
[삼]"내가 만든 가장 큰 실수 중 하나는 준비가되지 않았거나 새로운 경영자 역할에 적합한 100 %가 아닌 사람들을 홍보하는 것입니다."라고 Slater는 말합니다. "역할에 대한 헌신은 그 역할을 채우는 개인으로부터 만 올 수 있습니다. 구입하거나 cajoled를 구입할 수 없습니다. "
[삼]일반적으로 관리 직책으로 스테핑하는 데 관심이있는 사람들은 많은 지표를 제공합니다. 그 또는 그녀는 일관되게 더 많은 일을하거나 새로운 도전을 요구 하는가? 그녀는 리더십 역할을 위해 자원 봉사입니까? 그는 들어가서 동료들을 도와 줍니까? 그녀는 항상 그렇습니다
그녀의 일에 소유권을 가져라
~을 자란
[삼]그리고 아마도 가장 분명히, 당신은 일대일 체크인 (그건 그렇고,
직원 참여
)?
[삼]이 모든 것은 개별 기여자가 준비뿐만 아니라 경영 역할로 이사하기를 열망하는 단단한 징후 일 수 있습니다.
[삼]목표는 개별 기부자의 사람들을 관리자에게 옮기는 것입니다. 그건 일이 일하는 방식 일뿐입니다.
[삼]그러나, 훨씬 많은 조직은 이전 개인에게 멋진 새로운 직업을 기고 한 다음 늑대에게 던져서 자신을 위해 갚아야한다고 가정한다고 가정합니다. 결국, 그들은이 시점에서 그들이하는 일을 알아야합니다.
[삼]"올해 설문 조사의 경영진의 89 %의 89 %가 조직 리더십을 중요한 우선 순위로 강화하고, reengineer를 향상시킬 필요성을 평가했습니다. 우리의 연구 결과는 조직이 지도자를 식별, 평가 및 개발 및 개발에 대한이 과정이 지도자의 직업에서 시작 해야하는 엄격한 증거 및보다 구조화 된 과학적 접근 방식의 관점에서 바를 높이려면이 조직이 필요하다고 제안합니다.
Deloitte의 인적 자본 동향 보고서
...에
[삼]더 큰 척도로 더 큰 규모로
크리에이티브 리더십 센터가 공부하십시오
새로운 수석 임원의 거의 40 %가 직업의 첫 18 개월 이내에 실패했으며, 더 많은 사람들이 그 중 고용 한 자들의 기대에도 살지 못하는 것으로 나타났습니다.
[삼]그럼 거래가 뭐야? 동일한 연구 국가로서 지원은 새로운 관리자를위한 학습 과정의 중요한 부분이며, 이것은 많은 회사가 짧은 지역의 지역입니다.
[삼]리더를 성공적으로 개발하는 것은 모든 것이 적절한 것으로 시작됩니다
그들이 가진 목표를 이해하는 것
그들 자신을 위해. "신뢰할 수있는 멘토와 보스를 개발하고이를 위해 필요한 행동을 인식하고, 새로운 관리자가해야 할 일을 공유하고 제안을 요청하여 제안을 요청하여"새로운 관리자가해야 할지를 설명합니다. 그것을하는 방법에 대해. "
[삼]거기에서,
효과적인 의사 소통
새로운 관리자와 그 또는 그녀가 선도 할 팀 모두 퍼즐의 또 다른 주요 조각입니다.
[삼]"우리는 그 움직임에서 다른 역할을하고 회사와 고객이 어떻게 도움이되는지에 대해 이야기했습니다."라고 리더십 역할로 자신의 전환의 넬슨을 설명합니다. "우리는 이전의 새로운 지도자들의 수업과 승리를 공유 할 수있는 대화가 많았으며 일단 역할에 있고 도전에 직면 한 일이었습니다."
[삼]또한,
실시간 피드백
새로운 관리자가 잘 작동하고있는 것을 발견 할 수 있고 개선 될 수있는 일과 자신의 리더십 스타일을 연마하는 방법을 발견 할 수 있습니다.
[삼]마지막으로, 개인 기부자에서 관리자에게 이사 한 사람들은
많은 지원과 자원을 가진 무장
또한 궁극적으로 조직을 향상시키기 위해 새로운 것을 개선하기 위해 자유와 자율성이 있으며, 프로세스 개선, 제품 향상, 시스템 수정 또는 더 많은 사람들이 개별 기여자로서 "잡초에 밝혀 졌을 때 확인 된 다른 아이디어가되었는지 여부를 맺어야합니다. ...에
[삼]결국, 그 자리에 대한 페인트별로 접근하는 접근 방식이 억제 될 것이며, 궁극적으로 그 사람의 새로운 역할과 전망에서 발생할 수있는 창의력과 독창성 만 억제 할 것입니다.
[삼]개별 기여자를 관리 역할로 옮길 때, 먼저 해당 종류의 직책에서 번창 할 사람들을 먼저 식별 한 다음 리더십 사고 방식으로 전환 할 때 필요한 적절한 지원을 제공하는 것이 중요합니다.
[삼]그러나 모든 사람들이 관리하기 위해 잘라내는 것이 아니라 완벽하게 괜찮습니다. Gilell-Stuy는 "당신은 최고의 개인의 기여자가 다른 사람들을 관리하도록 강요하기 때문에 최악의 지도자를 만들고 싶지 않습니다."라고 Gilell-Stuy는 말합니다. "다른 사람들을 선도하는 것은 모든 사람들이하고 싶어하지 않으며 조직은이 결정을 존중하고 사람들이 탁월한 방식을 제공하고 사람들이 탁월하고 보상을받을 수있는 방법을 제공해야합니다."
[삼]아마도 그들이 더 어려운 과제를 취할 수있게하는 것을 의미합니다. 아니면 A. A. A.
공식 인식 프로그램
개별 기여자가 승리와 성취를 축하하는 것을 돕기 위해
[삼]관계없이 모든 단일 직원이 그 사다리의 다음 렁으로 옮기기로 선택한 지 여부를 선택할 수 있는지 여부를 선택하는지 여부에 관계없이 모든 단일 직원이 직장에 종사하고 성취되고 지원되며 인식 할 수 있도록 강조해야합니다.
[삼]
저자 Bio :
KAT Boogaard (
@kat_boogaard.
) 경력, 자기 개발 및 프리랜서 수명과 관련된 주제를 다루는 중서부 기반 작가입니다. 그녀는 Inc.의 칼럼니스트이며, 뮤즈를위한 쓰기, everygirl의 경력 작가, 웹 전체의 기여자입니다.
