Понимание теории ограничений

Вы когда-нибудь возглавляли или внесли свой вклад впроектКоманда, только чтобы в конечном итоге утешиться и не удалось удовлетворить сроки или остаться в рамках бюджета проекта?

Это разочаровывает, без сомнения - и вы хотите его исправить. Но как? Как вы можете выяснить, какая часть процесса вашего проекта должна быть исправлена? И как вы можете использовать эту информацию для улучшения других проектов, движущихся вперед?

Вот где теорияограничениявступает в игру.

Какова теория ограничений?

Теория ограничений - это метод определения того, что удерживает ваш проект назад и улучшает его, поэтому он больше не ограничивает фактор.

Теория ограничений (TOC) - это философия управления, разработаннаяEliyahu M. Goldratt.В его публикации 1984 года "Цель: процесс постоянного улучшения "

Проще говоря, Goldratt предположил, что организации могут достичь своих целей, выявляя и используя ограничения системы. Ограничение - это то, что ограничивает вашу работу, и эта теория предполагает, что всегда есть хотя бы одно ограничение, если не больше.

Вместо того, чтобы смотреть на отдельные компоненты и процессы, идея в том, чтоИспользование ограниченияболее эффективен. Когда вы находитесь в том, что именно то, что удерживает вас и улучшающуюся на этой части, он улучшает рентабельность и в конечном итоге позволяет организации достичь своих целей.

Имейте в виду, что организации являются системами подключенных отделов и частных лиц с несколькими зависимостями. Действия ведомств могут создавать эффекты пульсации для других групп. Вместо того, чтобы решать об одновременном или краткосрочном конфликтах среди различных команд, теория ограничений требует, чтобы вы отступили назад, определите одноместный кредитную точку и исправить, чтобы улучшить всю систему.

Как? Ну, теория ограничений разделена на пять ключевых этапов:

Не волнуйтесь - мы увидимся в каждый из них более подробно чуть позже.

Но на данный момент давайте проясним эту плотную и академическую теорию с супер простой теорией примера ограничений: представьте, что ваша команда хочет отправлять открытки всем своим клиентам, поставщикам и контактам, чтобы отпраздновать годовщину вашего бизнеса.

Вы разработали и напечатали открытки и создали свой список рассылки. Вы хотели получить их из-за двери к пятнице, но теперь в пятницу здесь, и вы не отправили ни одного. Когда вы делаете шаг назад, вы определяете, где есть узкое место: у вас есть только один измеритель почтового расчета, и вам нужно запускать открытки через нее один раз.

Используя теорию ограничений, вы знаете, что вам нужно что-то изменить о том, что конкретный предмет процесса для улучшения всей системы.

Какова цель теории ограничений?

Когда вы знакомяте себя с теорией ограничений, нет отрицания того, что есть много жаргонских и академических терминов, которые могут заставить вас чувствовать себя пораженным.

Но держать этот высокий уровень, вот что вам нужно знать о первичной теории целей ограничений: устранить барьеры, которые ограничивают вашу команду или пропускную способность компании.

Подожди ... чтопропускная способность? Это ставка, в которой выпускает ваша команда. В самом традиционном смысле он представляет собой ставку, в которой ваш бизнес генерирует деньги - и именно поэтому вы часто услышите термин пропускной способность, упомянутый в одном дыхании.

Ради простоты, давайте придерживаемся нашей открытой пример. Ваша пропускная способность будет количество открыток, которых вы отправляете по почте - что, прямо сейчас, равна нулю.

Вы бы использовали теорию ограничения, чтобы определить, что удерживает вас от лучшей пропускной способности, поэтому вы можете сбить этот барьер и получить больше открыток, штампученных и отправляемых в ваши контакты.

Что такое ограничения в управлении проектами?

Вы, вероятно, услышите, что теория ограничений чаще всего говорила в контексте производства. Тем не менее, его можно применять куправление проектомтакже.

Все проекты имеют риски и ограничения, которые могут препятствовать вашей способности доставлять проект Top-Notch. Может быть, у вас нет правильных инструментов или достаточно членов команды. Это все конкретные ограничения.

В управлении проектами есть то, что известно кактреугольник ограничения Отказ Вы можете услышать это, называемое рядом разных имен, включая «железный треугольник», «Треугольник проекта» и «Треугольник Triple Connaint».

Все они представляют то же самое:Тройные ограничения управления проектамиОтказ Эти ограничения включают в себя:

В случае наших отсроченных открыток вы и ваша команда сталкиваются с ограничением времени - у вас недостаточно времени, чтобы открыть карточки по почте по вашему первоначальному сроку.

Каковы 5 этапов фокусировки в теории ограничений?

Как мы упоминали ранее, существует пять шагов фокусировки в теории ограничений. Это шаги, которые вы будете проходить последовательно, чтобы определить свое узкое место и исправить его.

Придерживаясь нашей простой открыткой сценарием, давайте пройдемся по каждому из этих шагов фокусировки - с множеством примеров теории ограничений включены.

1. Определите ограничение

Для достижения вашей цели вы должны смягчить текущее узкое место. Но вы не можете уменьшить узкое место, пока не знаете точно, что оно есть.

В некоторых случаях определить ваше узкое место, может быть легко. В других случаях это может быть менее очевидно. Одно из самых простых мест для начала ищет шаг вашего процесса, который занимает наибольшее количество времени - как это может быть место, где все застряли.

Также важно иметь в виду, что технически говоря, ограничение - это то, что в основном выходит из вашего контроля. Например, ваш счетчик почтового расчета предназначен только для того, чтобы отпечатать одну открытку за раз. Нет ничего очевидно, что вы можете сделать, чтобы изменить это.

ПРИМЕР: Положить почтовые расходы на открытки.

2. Используйте ограничение

Теперь, когда вы знаете, что ваше ограничение, пришло время использовать его. Это звучит немного резко, но этот шаг состоит в том, чтобы убедиться, что вы используете ограничение на его полную емкость прямо сейчас.

Потяните свое ограничение на части и посмотрите, есть ли какие-то очевидные способы, которыми вы могли бы сделать это лучше.

ПРИМЕР: Вы уверены, что ваш почтовый счетчик может печатать только один штамп за раз? Или вы не хватаете функции, которая может повысить емкость?

3. подчиненно все остальное к ограничению

Предыдущий шаг состоит в том, чтобы понять Ins и ауты самого ограничения, и этот шаг состоит в том, чтобы понять все вокруг этого ограничения.

Вы хотите убедиться, что все, что кормит, что ограничение также работает на полной емкости. Ваше ограничение должно иметь именно количество ресурсов, которые им потребновляются от не ограничиваемых, которые будут использоваться максимально оптимально.

На этом шаге вы можете услышать о чем-то, называемомБарабан бафер (DBR)система. Это еще один аспект этой теории, которая может стать высокотехническими, и мы не получим его сейчас. Гист состоит в том, что ваше ограничение является барабаном, и он устанавливает ритм для всей вашей системы.

ПРИМЕР: Являются ли открытки рядом с почтовым метром, поэтому их можно быстро подавать через машину как можно быстрее?

4. Поднимите ограничение

Теперь пришло время обратиться к себе ограничение. Как вы можете увеличить емкость узкого места, который вы определили?

Во многих случаях это будет включать подъем его дополнительными ресурсами. Это может включать больше людей, денег или оборудование, чтобы назвать всего несколько.

ПРИМЕР: Вы определяете, что вам нужно приобрести еще два почтовых метра, чтобы ускорить этот проект и все будущие почтовые проекты.

5. Избегайте инерции и повторите процесс

Вы сделали это - вы обратились к ограничению, и теперь ваша команда выбивает эти открытки. Ваша тяжелая работа сделана, верно?

Даже не близко. Теория ограничений является все о постоянном улучшении процесса. Это означает, что, как только вы исправите одно ограничение, вы обязаны раскрыть новый. Вы должны начать процесс снова и снова определить следующее ограничение и избежать инерции (что означает, что вы хотите избежать становления самостоятельно).

Теория ограничений - это не то, что вы проходите или закончите. Вместо этого это непрерывный подход, чтобы ваша команда постоянно итерация и улучшая.

ПРИМЕР: При увеличении потенциала почтовых метров вы понимаете, что у вас недостаточно членов команды, чтобы кормить машины.

Как теория ограничений связывает в постное производство

Как теория ограничений ибережливого производстваПоделитесь одной и той же целью: увеличение прибыли посредством постоянного улучшения. Они служат той же цели, но как они попадают в другое.

Как мы обсуждали, теория ограничений ориентирована на работу с ограничивающими факторами и использование их как возможности для производства продукции и, в свою очередь, повышает доход.

Напротив,Принципы постного производстваВсе о минимизации отходов в системе, не жертвуя производительностью. Удаление этих отходов улучшает время производства и приводит к экономии затрат. Итак, вы можете напечатать четыре открытки на листе, поэтому нет никакой лишней бумаги, необходимой для обрезки.

Будьте уверены, что вам не нужно выбирать и придерживаться только одного из этих методов. Теория ограничений и постное изготовление идет рука об руку и может работать эффективно вместе.

Вы можете применять постные методы к ограничениям и не ограничениям для улучшения других областей системы или проекта. Фактически,объединение этих методовВ гибридном подходе может помочь повысить общие методы управления проектами и еще больше укрепить ваш процесс.

ПочемуДиспетчер задач UDNможет помочь вам получить на вершине ограничений

Одним из самых сложных кусочков теории ограничений выясняет ваше узкое место. Иногда это явно очевидно, и в другие времена его чувствуют, что охота на сокровищах.

Вот где совместная платформа управления работой, какДиспетчер задач UDNприходит в удобное. Диспетчер задач UDN Дает вам и ваша команда тщательное понимание ваших процессов и рабочих процессов.

С этой информацией под рукой легче видеть, где все застряли. Как только вы определили свое узкое место,Диспетчер задач UDNТакже дают вам возможность убедиться, что все остальные аспекты вашего процесса или системы работают на максимальной эффективности и емкости.

Проще говоря,Диспетчер задач UDNДает вам видимость, вы должны потянуть все правильные рычаги и улучшить не только ваши текущие проекты, но и будущие.

Готов использовать теорию ограничений для повышения производительности вашей команды? Начать с подписания наБесплатная пробная версияДиспетчер задач UDN Отказ