19 อคติหมดสติที่จะเอาชนะและช่วยส่งเสริมการผสมผสาน

สรุป

อคติที่หมดสติได้เรียนรู้สมมติฐานความเชื่อหรือทัศนคติที่เราไม่จำเป็นต้องตระหนักถึง ในขณะที่อคติเป็นส่วนปกติของการทำงานของสมองของมนุษย์ก็มักจะช่วยเสริมแบบแผน ในการต่อสู้กับอคติที่หมดสติเรียนรู้เกี่ยวกับอคติที่แตกต่างกันอย่างไรพวกเขาจะทำงานในที่ทำงานและวิธีการหลีกเลี่ยงพวกเขาเพื่อให้คุณสามารถสร้างงานที่ครอบคลุมและหลากหลายมากขึ้น

ไม่ว่าเราจะตระหนักถึงมันหรือไม่อคติที่หมดสติของเรามีอิทธิพลต่อชีวิตมืออาชีพของเราจากวิธีที่เราคิดว่าเรามีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน อคติที่หมดสติเป็นทางลัดจิตที่ช่วยในการตัดสินใจในฐานะที่เป็นกระบวนการของสมองนับล้านชิ้นข้อมูลต่อวินาที .

ที่ถูกกล่าวว่าอคติเหล่านี้สามารถนำไปสู่การตัดสินเบ้และเสริมสร้างแบบแผนทำอันตรายมากกว่าที่ดีสำหรับ บริษัท เมื่อพูดถึงการสรรหาและการตัดสินใจ

เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องตระหนักถึงอคติเหล่านี้ในระหว่างกระบวนการจ้างงานเนื่องจากพวกเขาสามารถส่งผลกระทบต่อความสำเร็จของทีมในอนาคตของคุณ

เพื่อช่วยให้คุณจดจำและต่อสู้กับอคติที่หมดสติในที่ทำงานเราครอบคลุม 19 ตัวอย่างอคติที่หมดสติและกลยุทธ์การป้องกัน การทำตามขั้นตอนเพื่อลดอคติจะช่วยให้คุณปรับปรุงการรวมความไว้วางใจและผลผลิตภายใน บริษัท ของคุณ

อคติหมดสติคืออะไร?

อคติที่ไม่รู้ตัวหรือที่เรียกว่าอคติโดยนัยเป็นสมมติฐานความเชื่อหรือทัศนคติที่เรียนรู้ที่มีอยู่ในจิตใต้สำนึก ทุกคนมีอคติเหล่านี้และใช้เป็นทางลัดจิตเพื่อการประมวลผลข้อมูลที่เร็วขึ้น

อคติโดยนัยได้รับการพัฒนาเมื่อเวลาผ่านไปเมื่อเราสะสมประสบการณ์ชีวิตและสัมผัสกับแบบแผนที่แตกต่างกัน

ให้เป็นไปตามสถาบัน Kirwan เพื่อศึกษาเชื้อชาติและเชื้อชาติ, "อคติเหล่านี้ซึ่งรวมถึงการประเมินที่ดีและไม่เอื้ออำนวยถูกเปิดใช้งานโดยไม่ได้ตั้งใจและไม่มีการรับรู้ของแต่ละบุคคลหรือการควบคุมโดยเจตนา"

เป็นผลให้อคติที่หมดสติสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อความเชื่อและพฤติกรรมที่ จำกัด ของเรา เมื่อสิ่งนี้แปลว่าชีวิตมืออาชีพของเรามันสามารถส่งผลกระทบต่อวิธีที่เราจ้างมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและทำการตัดสินใจทางธุรกิจ

หากไม่ได้รับการแก้ไขอย่างถูกต้องอคติเหล่านี้จะส่งผลเสียต่อวัฒนธรรมการทำงานของ บริษัท และการเปลี่ยนแปลงของทีม

แม้ว่าอคติเหล่านี้จะแพร่หลาย แต่คุณสามารถลดผลกระทบของพวกเขาด้วยความสนใจและความพยายามอย่างรอบคอบ การตระหนักถึงและทำความเข้าใจกับอคติประเภทต่าง ๆ ที่มีอยู่สามารถช่วยคุณค้นหาวิธีการต่อสู้กับพวกเขา

ประเภทของอคติที่หมดสติ

อคติที่หมดสติประจักษ์ในรูปแบบที่แตกต่างกันและมีผลที่แตกต่างกัน อคติบางส่วนเกิดขึ้นจากการตัดสินการปรากฏตัวของผู้คนบางคนได้มาจากความคิดที่อุปถัมภ์และคนอื่น ๆ จะเกิดความล้มเหลวเชิงตรรกะ เราสำรวจอคติทั่วไปเหล่านี้ในรายละเอียดด้านล่าง

1. เพศอคติ

เพศอคติความนิยมของเพศหนึ่งเหนืออีกครั้งก็มักเรียกกันว่าเป็นเรื่องเพศ อคตินี้เกิดขึ้นเมื่อมีคนเชื่อมโยงแบบแผนบางอย่างโดยไม่รู้ตัวด้วยเพศที่แตกต่างกัน

อคติประเภทนี้อาจส่งผลต่อแนวทางปฏิบัติด้านการสรรหาและพลวัตสัมพันธ์ภายใน บริษัท ตัวอย่างของอคตินี้ในระหว่างการจ้างงานคือถ้าแผงการจ้างงานโปรดปรานผู้สมัครชายมากกว่าผู้สมัครหญิงแม้ว่าพวกเขาจะมีทักษะและประสบการณ์งานที่คล้ายคลึงกัน

อีกตัวอย่างที่เป็นที่รู้จักกันดีคือช่องว่างการจ่ายเงินเพศ ตั้งแต่ปี 2021 เงินเดือนเฉลี่ยสำหรับผู้ชายเป็นเรื่องเกี่ยวกับสูงขึ้น 18%กว่าผู้หญิง

อคติทางเพศอาจลดโอกาสในการทำงานและความก้าวหน้าในอาชีพสำหรับประชากรบางคน

ต่อไปนี้เป็นวิธีการสร้างสถานที่ทำงานที่หลากหลายทางเพศมากขึ้น:

ชุดมาตรฐานการสรรหาเพศที่เป็นกลาง: กำหนดโปรไฟล์ผู้สมัครที่เหมาะล่วงหน้าและประเมินผู้สมัครทั้งหมดกับมาตรฐานเหล่านั้น

สร้างเป้าหมายความหลากหลาย: ตั้งเป้าหมายที่หลากหลายทางเพศที่มีคุณภาพเพื่อสร้างทีมที่มีความสมดุลทางเพศมากขึ้น สนับสนุนและจัดหาทรัพยากรสำหรับผู้หญิงที่จะทำบทบาทความเป็นผู้นำ

2. Ageism

AGSISM หมายถึงการตายตัวหรือการเลือกปฏิบัติต่อผู้อื่นตามอายุของพวกเขามักจะเกิดขึ้นกับสมาชิกในทีมที่มีอายุมากกว่า

แม้ว่าคนงานอายุ 40 ปีขึ้นไปจะได้รับการคุ้มครองจากการเลือกปฏิบัติในสถานที่ทำงานภายใต้การเลือกปฏิบัติอายุในพระราชบัญญัติการจ้างงานการยื่นฟ้องกับนายจ้างอาจเป็นกระบวนการที่มีความยาวและมีราคาแพง

เพราะไม่ใช่ทุกคนที่ยื่นเรื่องร้องเรียน Ageism ยังคงเป็นปัญหาที่แพร่หลาย หนึ่งสำรวจ AARPพบว่าประมาณ 60% ของคนงานอายุ 45 ปีขึ้นไปได้เห็นหรือมีประสบการณ์การเลือกปฏิบัติอายุในที่ทำงาน

ตัวอย่างของ AGSISM คือหากสมาชิกในทีมที่มีอายุมากกว่าถูกส่งไปยังโปรโมชั่นซึ่งจบลงที่สมาชิกในทีมที่อายุน้อยกว่าที่มีระดับอาวุโสและประสบการณ์น้อยลง

บริษัท ที่เลือกปฏิบัติตามอายุอาจสูญเสียความรู้ที่มีคุณค่าและประสบการณ์ที่คนงานที่มีอายุมากกว่ามา อาจมีผลทางกฎหมายที่ร้ายแรงหากสมาชิกในทีมตัดสินใจที่จะยื่นฟ้องคดีการเลือกปฏิบัติงาน

การป้องกันไม่ให้ AGSISM เกี่ยวข้องกับการต่อสู้แบบแผนที่เกี่ยวข้องกับอายุรวมถึงการมีส่วนร่วมกับสมาชิกในทีมที่มีอายุมากกว่าในที่ทำงาน ต่อไปนี้เป็นวิธีที่จะทำ:

อย่าตั้งสมมติฐานตามอายุ: ตัวอย่างเช่นอย่าคิดว่าคนงานที่มีอายุมากกว่าไม่ทราบวิธีการใช้เทคโนโลยีหรือไม่เปิดเพื่อเรียนรู้ทักษะใหม่ ให้โอกาสการเรียนรู้ที่เท่าเทียมกันสำหรับทุกคน

Foster Colligation Collaboration: สร้างโปรแกรมการให้คำปรึกษาแบบสองทางที่สมาชิกในทีมอาวุโสจับคู่กับการจ้างงานใหม่ ประเภทนี้การทำงานร่วมกันอำนวยความสะดวกในการสื่อสารระหว่างสมาชิกในทีมของด่านที่แตกต่างกันซึ่งสามารถช่วยทำลายความเข้าใจผิดเกี่ยวกับอายุ

3. ชื่ออคติ

ชื่ออคติเป็นแนวโน้มที่จะต้องการชื่อบางอย่างมากกว่าชื่ออื่นซึ่งมักจะเป็นชื่อที่ทำให้เกิดเสียงแองโกล

ชื่ออคติเป็นที่แพร่หลายมากที่สุดในการสรรหา หากผู้สรรหามีแนวโน้มที่จะให้สัมภาษณ์กับผู้สมัครที่มีชื่อแองโกล - เสียงของผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเท่าเทียมกันกับชื่อที่ไม่ใช่แองโกลอคตินี้มีอยู่

ชื่ออคติสามารถมีผลกระทบเชิงลบต่อการจ้างงานที่หลากหลายและส่งผลให้ บริษัท ขาดหายไปในผู้สมัครที่มีความสามารถ

วิธีแก้ปัญหาง่ายๆในการหลีกเลี่ยงชื่ออคติคือการละเว้นชื่อของผู้สมัครเมื่อคัดกรอง ในการทำเช่นนี้คุณสามารถ:

ใช้ซอฟต์แวร์: ใช้ซอฟต์แวร์การจ้างงานคนตาบอดเพื่อป้องกันรายละเอียดส่วนตัวของผู้สมัครในการดำเนินการต่อ

ทำด้วยตนเอง: กำหนดสมาชิกในทีมเพื่อลบข้อมูลส่วนบุคคลเกี่ยวกับการดำเนินการต่อสำหรับทีมจ้างงาน

4. ความงามอคติ

Beauty Bias หมายถึงการรักษาที่ดีและแบบแผนในเชิงบวกของบุคคลที่ถือว่าน่าสนใจยิ่งขึ้น สิ่งนี้ได้เพิ่มขึ้นถึงคำว่า "หน้าตา, "ซึ่งเป็นการเลือกปฏิบัติบนพื้นฐานของลักษณะทางกายภาพ

ตัวอย่างของ Beauty Bias เป็นผู้จัดการการจ้างงานที่มีแนวโน้มที่จะจ้างผู้สมัครที่พวกเขาคิดว่าดูดี

การตัดสินใจจ้างควรขึ้นอยู่กับทักษะประสบการณ์และวัฒนธรรมที่พอดีมากกว่าลักษณะทางกายภาพ

ต่อไปนี้เป็นวิธีการหลีกเลี่ยงความงามอคติเมื่อคัดกรองผู้สมัครงาน:

ละเว้นรูปภาพจากเรซูเม่: มุ่งเน้นไปที่คุณสมบัติและประสบการณ์ของผู้สมัครเมื่อคัดกรองประวัติย่อ

ดำเนินการคัดกรองโทรศัพท์: ก่อนกำหนดการสัมภาษณ์ให้พิจารณาการสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์สั้น ๆ เพื่อทำความรู้จักกับผู้สมัครที่ดีขึ้นโดยไม่ได้รับอิทธิพลจากการปรากฏตัวของพวกเขา

5. ผลรัศมี

ผลรัศมีคำศัพท์ที่ประกาศเกียรติคุณจากนักจิตวิทยา Edward Thorndike ในปี 1920 เกิดขึ้นเมื่อเราพัฒนาความประทับใจในเชิงบวกโดยรวมของใครบางคนเนื่องจากหนึ่งในคุณสมบัติหรือลักษณะของพวกเขา

เอฟเฟกต์นี้อาจนำเราไปสู่การวางคนในฐานโดยไม่ตั้งใจเนื่องจากเรากำลังสร้างภาพลักษณ์ของบุคคลตามข้อมูลที่ จำกัด

ตัวอย่างของเอฟเฟกต์นี้ในการรับสมัครคือเมื่อผู้จัดการการจ้างงานเห็นว่าผู้สมัครจบการศึกษาจากโรงเรียนที่มีชื่อเสียงและถือว่าพวกเขาเก่งในงานของพวกเขา

รัศมีนี้ขึ้นอยู่กับการตั้งค่าทางวิชาการของผู้จัดการการจ้างงาน อย่างไรก็ตามโรงเรียนที่มีคนไปไม่จำเป็นต้องกำหนดระดับความสามารถในการทำงานของพวกเขา

โดยการมุ่งเน้นไปที่ลักษณะเชิงบวกมากเกินไปเราอาจมองข้ามพฤติกรรมเชิงลบที่อาจทำให้เกิดอันตรายต่อ บริษัท เช่นหากผู้สมัครถูกไล่ออกจากการประพฤติมิชอบในงานก่อนหน้านี้

เพื่อลดผลกระทบของผลรัศมีคุณสามารถลองใช้กลยุทธ์การสัมภาษณ์ที่แตกต่างกัน:

ดำเนินการสัมภาษณ์หลายครั้ง: ตั้งค่าการสัมภาษณ์หลายรอบสำหรับผู้สมัครที่มีระดับการจัดการที่แตกต่างกัน ด้วยวิธีนี้ผู้สมัครสามารถประเมินได้จากมุมมองที่หลากหลาย

กระจายทีมสัมภาษณ์ของคุณ: รับใครบางคนจากทีมอื่นเพื่อสัมภาษณ์ผู้สมัครอาจช่วยเนื่องจากพวกเขาจะมีเหตุผลน้อยที่จะ "รัศมี" พวกเขาเพราะพวกเขาจะไม่ทำงานกับพวกเขาโดยตรง

6. เอฟเฟกต์แตร

เอฟเฟกต์แตรอยู่ตรงข้ามกับผลรัศมี อคตินี้ทำให้เรามีความประทับใจเชิงลบของใครบางคนตามลักษณะหรือประสบการณ์หนึ่ง

การใส่น้ำหนักมากเกินไปในลักษณะหรือการมีปฏิสัมพันธ์กับใครบางคนสามารถนำไปสู่การตัดสินของตัวละครที่ไม่ถูกต้องและไม่เป็นธรรม

ตัวอย่างเช่นสมาชิกในทีมใหม่คิดว่าวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์พวกเขาได้รับจากผู้จัดการของพวกเขารุนแรงและถือว่าผู้จัดการของพวกเขาเป็นคนที่สำคัญและเข้มงวด

หากไม่ได้ตรวจสอบไม่ได้ตรวจสอบเอฟเฟกต์แตรสามารถสร้างความเสียหายต่อความมั่นคงและความไว้วางใจระหว่างสมาชิกในทีม

เพื่อลดเอฟเฟกต์แตรเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นลอง:

ท้าทายความประทับใจครั้งแรกของคุณ: ใช้เวลาในการทำความรู้จักกับใครสักคนเพื่อให้คุณสามารถพัฒนาความประทับใจที่เป็นรูปธรรมของบุคคลนั้นโดยรวม

ตัดสินใจเกี่ยวกับหลักฐาน: ถามตัวเองว่าคุณพัฒนาความประทับใจครั้งแรกของใครบางคนและค้นหาหลักฐานที่จะสนับสนุนหรือปฏิเสธความประทับใจนั้นตามการมีปฏิสัมพันธ์เพิ่มเติม

7. การยืนยันอคติ

การยืนยันอคติเป็นแนวโน้มที่จะค้นหาและใช้ข้อมูลที่ยืนยันมุมมองและความคาดหวังของตน กล่าวอีกนัยหนึ่งข้อมูลการเลือกเชอร์รี่เพื่อตรวจสอบความถูกต้องบางจุด

สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อความสามารถของเราในการคิดอย่างมีวิจารณญาณและเป็นกลางซึ่งสามารถนำไปสู่การตีความข้อมูลที่เบ้และสามารถมองเห็นข้อมูลกับมุมมองของฝ่ายตรงข้าม

ตัวอย่างเช่นนักพัฒนาผลิตภัณฑ์มาพร้อมกับความคิดผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดกีฬา แม้ว่าการวิจัยตลาดแสดงให้เห็นถึงความสนใจเพียงเล็กน้อยในผลิตภัณฑ์ แต่พวกเขาพยายามตรวจสอบความคิดโดยการเข้าถึงเพื่อนนักกีฬาที่พวกเขารู้ว่าจะสนับสนุนแนวคิด

แม้ว่าจะมีความพึงพอใจในการตรวจสอบความคิดในปัจจุบัน แต่เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาผลที่อาจเกิดขึ้นจากการติดตามด้วยความคิด

ต่อไปนี้เป็นวิธีการลดการยืนยันอคติ:

รวบรวมหลายแหล่ง: เมื่อใดก็ตามที่คุณกำลังทดสอบสมมติฐานหรือการวิจัยดำเนินการรวบรวมข้อมูลจากแหล่งที่มาหลากหลายเพื่อให้ได้มุมมองที่สมดุล

ทำให้เป็นมาตรฐานคำถามสัมภาษณ์: เมื่อสรรหาพรสวรรค์ใหม่มาพร้อมกับรายการคำถามสัมภาษณ์มาตรฐานเพื่อป้องกันการถามคำถามนอกหัวข้อหรือชี้คำถามที่อาจหรืออาจไม่ยืนยันความเชื่อของคุณเกี่ยวกับผู้สมัคร

8. อคติสอดคล้อง

อคติที่สอดคล้องกันคล้ายกับ Groupthink ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อเราเปลี่ยนความคิดเห็นหรือพฤติกรรมของเราเพื่อให้ตรงกับกลุ่มที่ใหญ่กว่าแม้ว่ามันจะไม่สะท้อนความคิดเห็นของเราเอง

อคตินี้อาจเกิดขึ้นเมื่อเราพบแรงกดดันจากเพื่อนหรือพยายามเข้าสู่กลุ่มสังคมหรือสภาพแวดล้อมมืออาชีพ

ตัวอย่างเช่นทีมที่ตัดสินใจระหว่างข้อเสนอสองข้อ คนคนหนึ่งคิดว่าข้อเสนอที่ดีกว่า แต่ส่วนที่เหลือของทีมเอนตัวไปที่ข้อเสนอ B บุคคลนั้นมีอิทธิพลต่อความคิดเห็นของพวกเขาและจบลงด้วยการลงคะแนนเพื่อข้อเสนอ B เพราะทุกคนทำเช่นนั้น

แม้ว่าความสอดคล้องสามารถช่วยป้องกันความขัดแย้ง แต่ก็อาจจำกัดความคิดสร้างสรรค์การสนทนาที่เปิดกว้างและมีมุมมองอื่น ๆ

ต่อไปนี้เป็นวิธีที่จะช่วยส่งเสริมความคิดเห็นที่ซื่อสัตย์ในที่ทำงาน:

ใช้คะแนนโหวตหรือแบบสำรวจที่ไม่ระบุชื่อ: ตัวเลือกในการให้ข้อเสนอแนะโดยไม่ระบุชื่อเพื่อให้อิสระในการแสดงความคิดเห็นโดยไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับการตั้งค่าของผู้อื่น

ขอความคิดเห็นล่วงหน้า: ก่อนที่จะเข้าร่วมประชุมมีการสนทนาส่วนตัวกับสมาชิกแต่ละคนเพื่อรับความคิดเห็น สิ่งนี้ทำให้ทุกคนมีเวลาเหลือเฟือที่จะคิดเกี่ยวกับหัวข้อและแสดงความคิดเห็นโดยไม่มีแรงกดดันในการนำเสนอต่อหน้าเพื่อนร่วมงาน

9. Affinity Bias

Affinity Bias ยังเป็นที่รู้จักกันในนามความคล้ายคลึงกันและหมายถึงแนวโน้มที่จะสนับสนุนคนที่แบ่งปันความสนใจภูมิหลังและประสบการณ์ที่คล้ายคลึงกัน เรามักจะรู้สึกสะดวกสบายกับคนที่เป็นเหมือนเรา

อคตินี้อาจส่งผลต่อการตัดสินใจจ้างงาน ตัวอย่างเช่นผู้จัดการการจ้างงานจะต้องมีต่อผู้สมัครงานเพราะพวกเขาแบ่งปัน Alma Mater เดียวกัน

เมื่อเวลาผ่านไปอคติความสัมพันธ์ในการจ้างงานสามารถขัดขวางความหลากหลายของ บริษัท และความพยายามในการรวม

ในขณะที่การขจัดความสัมพันธ์อคติทั้งหมดอาจเป็นไปไม่ได้มีวิธีลดเอฟเฟกต์:

สร้างแผงการจ้างงานที่หลากหลาย: คนที่แตกต่างกันที่มีมุมมองที่แตกต่างกันและความสนใจที่ดำเนินการสัมภาษณ์สามารถช่วยลดความอคติที่เกี่ยวข้องของบุคคลหนึ่ง

ไปไกลเกินกว่าการจ้างงานสำหรับ "วัฒนธรรมพอดี": ยิ่งผู้จัดการว่าจ้างมีเหมือนกันกับผู้สมัครที่มีโอกาสมากขึ้นที่พวกเขาจะประเมินพวกเขาว่าเป็น "วัฒนธรรมที่พอดี" แต่คำว่า "วัฒนธรรมพอดี" นั้นคลุมเครือและอาจหมายถึงสิ่งที่แตกต่างกับคนที่แตกต่างกันเพื่อประเมินผู้สมัครอย่างเป็นธรรมใช้ภาษาและตัวอย่างเฉพาะเมื่อแบ่งปันข้อเสนอแนะเกี่ยวกับพวกเขาอธิบายว่าพวกเขารวบรวมค่านิยมของ บริษัท หรือสอดคล้องกับภารกิจของ บริษัท ได้ดีเพียงใด

10. ผลคมชัด

เรามักจะตัดสินด้วยการเปรียบเทียบ เป็นผลให้การตัดสินของเราอาจมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับมาตรฐานที่เราเปรียบเทียบอะไร สิ่งนี้เรียกว่าผลความคมชัด

ตัวอย่างเช่นสมาชิกในทีมมีความสุขที่ได้รับ "ตรงตามความคาดหวัง" ในการตรวจสอบประสิทธิภาพของพวกเขา อย่างไรก็ตามพวกเขาเริ่มรู้สึกไม่เพียงพอหลังจากที่พบเพื่อนร่วมงานส่วนใหญ่ของพวกเขาได้ "เกินความคาดหมาย" ในบทวิจารณ์ของพวกเขา

แม้ว่าพวกเขาจะได้รับการทบทวนที่ดี แต่สมาชิกในทีมตัดสินตัวเองอย่างมีวิจารณญาณมากขึ้นเนื่องจากมาตรฐานการเปรียบเทียบของพวกเขาคือผลลัพธ์ของเพื่อนร่วมงานของพวกเขา

นอกจากนี้ยังมีเอฟเฟกต์ความคมชัดในเชิงบวกซึ่งเกิดขึ้นเมื่อบางสิ่งบางอย่างถูกมองว่าดีกว่าปกติเพราะมันถูกเปรียบเทียบกับบางสิ่งที่แย่ลง

นี่คือกลยุทธ์บางอย่างที่ต้องลองเมื่อใช้การเปรียบเทียบเพื่อตัดสินใจ:

ทำการเปรียบเทียบหลายรายการ: แทนที่จะมาถึงข้อสรุปหลังจากทำการเปรียบเทียบหนึ่งครั้งเปรียบเทียบบางสิ่งกับมาตรฐานที่แตกต่างกันเพื่อขยายมุมมองของคุณ

พูดคุยออกมา: อธิบายวิธีที่คุณมาถึงข้อสรุปที่กำหนดให้กับเพื่อนร่วมงานของคุณเพื่อให้พวกเขาสามารถเข้าใจมุมมองของคุณ

11. สถานะอคติ Quo

อคตินี้อธิบายถึงการตั้งค่าของเราสำหรับสิ่งต่าง ๆ หรือสิ่งที่ยังคงอยู่ในขณะที่พวกเขาซึ่งอาจส่งผลให้ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง

การติดตามสถานะเดิมเป็นตัวเลือกที่ปลอดภัยและใช้ความพยายามน้อยลง แต่ก็ส่งผลให้เกิดความซบเซา ในฐานะที่เป็นภูมิทัศน์ทางธุรกิจยังคงเปลี่ยนไปการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับธุรกิจที่ยืนยาวและนวัตกรรม

ตัวอย่างของสถานะ Quo Bias ใน บริษัท คือการจ้างสมาชิกในทีมอย่างต่อเนื่องจากกลุ่มประชากรเดียวกันโดยไม่ต้องใช้ความพยายามในการก้าวไปข้างหน้าด้วยเป้าหมายที่หลากหลาย

โดยการมีส่วนร่วมในการจ้างงานเดียวกันซ้ำ ๆ คุณอาจพลาดผู้สมัครที่ดีที่สามารถนำความคิดและมุมมองที่สดใหม่มาสู่ บริษัท ของคุณ

ต่อไปนี้เป็นวิธีที่คุณสามารถท้าทายสถานะที่เป็นอยู่:

ใช้เอฟเฟกต์กรอบ: เรามักจะทำตามสภาพที่เป็นอยู่เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียซึ่งเราวางน้ำหนักที่มากขึ้นเมื่อเทียบกับผลกำไร เอฟเฟกต์การทำกรอบเกี่ยวข้องกับการดูตัวเลือกเริ่มต้นเพื่อเป็นการสูญเสียเพื่อส่งเสริมการสำรวจทางเลือกอื่นเป็นผลกำไร

ส่งเสริมการคิดนอกกรอบ: สร้างสภาพแวดล้อมที่ฉลองความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม ปรับเปลี่ยนความคิดที่เปิดเพื่อเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ทีมของคุณสามารถผลักดันสถานะต่อไปได้

12. Anchor Bias

Anchor Bias เกิดขึ้นเมื่อเราพึ่งพาข้อมูลชิ้นแรกที่เราได้รับเป็นสมอเพื่อให้การตัดสินใจของเรา สิ่งนี้ทำให้เราเห็นสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองที่แคบ

ตัวอย่างเช่นสิ่งแรกที่ผู้สรรหาค้นพบเกี่ยวกับผู้สมัครที่พวกเขาสัมภาษณ์คือพวกเขาว่างงานในปีที่ผ่านมา นายหน้ามุ่งเน้นไปที่ความจริงนี้มากกว่าคุณสมบัติและทักษะที่เป็นของผู้สมัครที่เป็นของผู้สมัคร

แทนที่จะพึ่งพาข้อมูลชิ้นเดียวเพื่อทำการตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องดูภาพทั้งหมด

ต้องใช้เวลาในการตัดสินใจอย่างรอบคอบ นี่คือเคล็ดลับที่จะจำไว้:

ดำเนินการวิจัยอย่างละเอียด: ตัวเลือกแรกอาจไม่ได้เป็นที่ดีที่สุดเสมอไป สำรวจตัวเลือกที่เป็นไปได้หลากหลายและข้อดีและข้อเสียของพวกเขาก่อนตัดสินใจ

ระดมสมองกับทีมของคุณ: การพูดคุยกับการตัดสินใจที่กำหนดกับเพื่อนร่วมทีมของคุณสามารถช่วยเปิดเผยจุดแข็งและจุดอ่อนของแผน

13. มีอำนาจอคติ

ผู้มีอำนาจอคติหมายถึงแนวโน้มที่จะเชื่อในองค์กรอำนาจและปฏิบัติตามคำแนะนำของพวกเขา

โดยทั่วไปแล้วการติดตามผู้มีอำนาจที่เชื่อถือได้ด้วยความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องเป็นความคิดที่ดี อย่างไรก็ตามสุ่มสี่สุ่มห้าตามทิศทางของผู้นำโดยไม่มีการคิดที่สำคัญของคุณอาจทำให้เกิดปัญหาในอนาคต

ตัวอย่างเช่นหากสมาชิกในทีมปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้จัดการของพวกเขาเพื่อเขียนรายงานในลักษณะที่ตรงกับความคิดเห็นของผู้จัดการสิ่งนี้อาจเป็นอันตรายต่อความสมบูรณ์ของรายงาน

เมื่อได้รับคำแนะนำในพื้นที่นอกความเชี่ยวชาญของผู้จัดการของคุณอาจคุ้มค่าที่จะหาข้อมูลหรือความเชี่ยวชาญเพิ่มเติมเพื่อลดปัญหาที่อาจเกิดขึ้นที่อาจเกิดขึ้น

เช่นเดียวกับอคติที่หมดสติหลายอย่างการพัฒนาความตระหนักของอคติเป็นขั้นตอนแรกที่ดีในการตอบโต้มัน

นี่คือวิธีการหลีกเลี่ยงการได้รับอิทธิพลจากความอคติต่อผู้มีอำนาจ:

ถามคำถาม: อย่ากลัวที่จะถามคำถามผู้จัดการหรือผู้นำ บริษัท ของคุณ ระดับของรายละเอียดที่พวกเขาให้อาจเป็นตัวบ่งชี้ว่าความคิดนั้นมีความคิดที่ดีหรือถ้ามันเป็นผู้มีอำนาจในการเล่น

ทำวิจัยของคุณ: ดำเนินการวิจัยของคุณเองในหัวข้อที่กำหนดเพื่อระบุแหล่งข้อมูลหรือผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ ที่น่าเชื่อถือและดูว่าคำแนะนำของพวกเขาสอดคล้องกับข้อเสนอแนะของผู้จัดการของคุณหรือไม่

14. อคติ overconfidence

อคติ overconfidence เป็นแนวโน้มที่ผู้คนคิดว่าพวกเขาดีขึ้นในความสามารถและทักษะที่แน่นอนกว่าที่จริงแล้ว

การประเมินความเป็นเท็จของระดับทักษะของเราเกิดจากภาพลวงตาของความรู้หรือการควบคุมสามารถนำเราไปสู่การตัดสินใจผื่น

ตัวอย่างเช่นซีอีโอที่มีความมั่นใจในการเริ่มต้นที่จะได้รับการเริ่มต้นที่พวกเขาเห็นศักยภาพสูงในและเชื่อว่าจะนำผลตอบแทนสูงถึงแม้ว่าประสิทธิภาพของพวกเขาจะบ่งชี้เป็นอย่างอื่น

ความสำเร็จก่อนหน้าหรือความสำเร็จอาจนำไปสู่อัตตาที่สูงเกินจริง ในขณะที่นำไปสู่ความมั่นใจเป็นสิ่งที่ดีมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่ปล่อยให้มันเป็นวิธีการคิดเชิงตรรกะและการตัดสินใจ

นี่คือเคล็ดลับที่จะติดตามเมื่อคุณตัดสินใจ:

พิจารณาผลที่ตามมา: การตัดสินใจที่คุณทำอาจส่งผลกระทบต่อ บริษัท ของคุณ ก่อนที่จะทำการตัดสินใจกำหนดผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่าคุณเตรียมพร้อมสำหรับพวกเขา

ขอคำติชม: การรับข้อเสนอแนะจากทีมของคุณสามารถช่วยคุณระบุพื้นที่ของการปรับปรุงไม่ว่าจะเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพหรือความคิดของคุณ การวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์สามารถรักษา eGos ไว้ในการตรวจสอบ

15. การรับรู้อคติ

อคติการรับรู้เกิดขึ้นเมื่อเราตัดสินหรือปฏิบัติต่อผู้อื่นบนพื้นฐานของแบบแผนและสมมติฐานที่ง่ายเกินไปเกี่ยวกับกลุ่มที่พวกเขาอยู่มันอาจเกี่ยวข้องกับอคติอื่น ๆ เช่นเพศอายุและลักษณะที่ปรากฏ

อคติประเภทนี้อาจส่งผลให้เกิดการกีดกันทางสังคมการเลือกปฏิบัติและการลดเป้าหมายจากความหลากหลายของ บริษัท โดยรวม

ตัวอย่างเช่นสมาชิกในทีมไม่ได้เชิญเพื่อนร่วมทีมไปสู่กิจกรรมทางสังคมหลังเลิกงานเพราะพวกเขาสันนิษฐานว่าพวกเขาจะไม่แบ่งปันผลประโยชน์ที่คล้ายกันกับกลุ่ม

อคติการรับรู้สามารถทำให้ยากที่จะมีความเข้าใจในวัตถุประสงค์เกี่ยวกับสมาชิกจากกลุ่มที่หลากหลาย

การลดผลกระทบของอคติการรับรู้ต้องตระหนักถึงอคติของคุณ:

ท้าทายสมมติฐานของคุณ: ถามตัวเองว่า "ฉันรู้จักคนหรือกลุ่มที่พวกเขาเป็นของพวกเขาได้ดีแค่ไหน?" อย่าปล่อยให้แนวคิดที่ได้รับอุปถัมภ์ป้องกันคุณจากการประชุมหรือรวมถึงคนใหม่ ๆ

คิดเกี่ยวกับความถูกต้องของข้อความ: เมื่อคุณพบว่าตัวเองใช้คำพูดที่แข็งแกร่งเช่น "ทั้งหมด" "" เสมอ "และ" ไม่เคย "เพื่ออธิบายกลุ่มบางกลุ่มหยุดชั่วคราวและใช้เวลาสักครู่เพื่อถามตัวเองว่าคำอธิบายนั้นแม่นยำเพียงใด

16. ความสัมพันธ์ที่ลวงตา

ความสัมพันธ์ที่ลวงตาคือเมื่อเราเชื่อมโยงสองตัวแปรเหตุการณ์หรือการกระทำร่วมกันแม้ว่าพวกเขาจะไม่เกี่ยวข้องกัน

ตัวอย่างเช่นผู้จัดการการจ้างงานถามคำถามสัมภาษณ์ผู้สมัครในความพยายามที่จะได้รับข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับบุคลิกภาพของพวกเขา แต่ไม่เกี่ยวข้องกับงานของตัวเอง เนื่องจากผู้สมัครต้องดิ้นรนเพื่อหาคำตอบผู้จัดการการจ้างงานตัดสินใจว่าพวกเขาจะไม่เหมาะสม

ภาพลวงตาเหล่านี้สามารถนำเราไปสู่การตัดสินใจตามความสัมพันธ์ที่ไม่ถูกต้อง

เราอาจมีแนวโน้มที่จะเห็นความสัมพันธ์ที่ผิดพลาดในสถานการณ์ที่เราไม่คุ้นเคยหรือมีความรู้เพียงเล็กน้อย

นี่คือเคล็ดลับที่ควรหลีกเลี่ยงการสร้างความสัมพันธ์ที่ไม่เหมือนกัน:

รับทราบข้อมูล: การเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับพื้นที่ที่คุณไม่คุ้นเคยสามารถช่วยให้คุณค้นหาหลักฐานที่จะสนับสนุนหรือหักล้างความสัมพันธ์

พิจารณาความเป็นไปได้ทั้งหมด: เมื่อคุณเชื่อมโยงสองสิ่งพิจารณาความเป็นไปได้ของสาเหตุและผลกระทบ คุณยังสามารถใช้ตารางฉุกเฉินเพื่อให้เห็นภาพความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบ

17. ส่งผลกระทบต่อการแก้แค้น

ฮิวริสติกเป็นทางลัดจิตที่ช่วยให้เราตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อเราพึ่งพาอารมณ์ของเราในการตัดสินใจ สิ่งนี้อาจช่วยให้เราบรรลุข้อสรุปได้เร็วขึ้นแม้ว่าอาจไม่ถูกต้องหรือยุติธรรมเสมอไป

ตัวอย่างเช่นผู้สมัครสัมภาษณ์ทำการแสดงความคิดเห็นนอกมือที่ทำให้ผู้สรรหาเป็นคนที่ไม่ได้ตั้งใจ นายหน้าตัดสินใจปฏิเสธผู้สมัครเพราะพวกเขาถูกก่อกวนโดยความคิดเห็นแม้ว่าพวกเขาจะเป็นผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด

เนื่องจากอารมณ์อาจคลาวด์การตัดสินของคุณเป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่ทำการตัดสินใจในความร้อนของช่วงเวลาหนึ่ง

ต่อไปนี้เป็นวิธีที่จะลดอิทธิพลของอารมณ์ในสถานการณ์ต่าง ๆ :

ระวังอารมณ์ของคุณ: เพียงแค่ตระหนักถึงระดับอารมณ์ของเราในสถานการณ์ที่สามารถช่วยให้เราก้าวถอยหลังจากสถานการณ์และประเมินผลมันอย่างมีเหตุผลมากขึ้น

ใช้เวลาในการไตร่ตรอง: สะท้อนเหตุการณ์บางครั้งหลังจากที่เกิดขึ้น อารมณ์ของคุณน่าจะไม่แข็งแกร่งเท่าที่พวกเขาอยู่ในช่วงเหตุการณ์ดังนั้นคุณจะสามารถสรุปวัตถุประสงค์ได้มากขึ้น

18. Recency Bias

Recency Bias เกิดขึ้นเมื่อเราแสดงให้เห็นถึงความสำคัญมากขึ้นในเหตุการณ์ล่าสุดเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่ผ่านมาเพราะพวกเขาจำได้ง่ายขึ้น

อคตินี้มีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นเมื่อเราต้องประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ตัวอย่างเช่นเนื่องจากผู้จัดการการจ้างงานมักจะทบทวนแอปพลิเคชันงานที่มีปริมาณมากในหนึ่งวันอาจยากที่จะจำผู้สมัครที่คัดกรองก่อนหน้านี้ในระหว่างวัน

Recency Bias ยังสามารถแสดงให้เห็นในระหว่างกระบวนการสัมภาษณ์เมื่อผู้จัดการการจ้างงานมีแนวโน้มที่จะตัดสินใจว่าจ้างขึ้นอยู่กับผู้สมัครล่าสุดที่พวกเขาสัมภาษณ์มากขึ้น

เพื่อเอาชนะอคตินี้โดยใช้เทคนิคการเสริมสร้างความจำของคุณจะเป็นประโยชน์

นี่คือเคล็ดลับในการป้องกันไม่ให้เกิดความอคติเมื่อสัมภาษณ์ผู้สมัคร:

จดบันทึก: จดบันทึกรายละเอียดในระหว่างการสัมภาษณ์แต่ละครั้งและทบทวนพวกเขาหลังจากนั้น สิ่งนี้สามารถช่วยให้คุณติดตามผู้สมัครที่มีชื่อเสียงไม่ว่าเมื่อคุณสัมภาษณ์พวกเขา

ให้ตัวเองหยุดจิต: การสัมภาษณ์กลับไปกลับมาสามารถระบายทางจิตใจได้ เมื่อหน่วยความจำการทำงานของคุณใช้เวลาเก็บค่าผ่านทางคุณมีแนวโน้มที่จะได้รับผลกระทบจาก Recency Bias มากขึ้น การแจ้งเตือนทางจิตใจโดยการหยุดพักระหว่างการสัมภาษณ์ดังนั้นสมองของคุณจึงมีเวลาดูดซับและจดจำข้อมูล

19. idiosyncratic rater bias

อคติ rater idiosyncratic มีผลต่อวิธีที่เราประเมินประสิทธิภาพของผู้อื่น เรามักจะให้คะแนนผู้อื่นตามการตีความอัตนัยของเกณฑ์การประเมินและคำจำกัดความของเราเองของสิ่งที่ "ความสำเร็จ" ของเรามีลักษณะอย่างไร

กล่าวอีกนัยหนึ่งเรามักไม่น่าเชื่อถือเมื่อพูดถึงการให้คะแนนคนอื่น การวิจัยพบว่าเกี่ยวกับ60% ของการให้คะแนนของผู้จัดการเป็นภาพสะท้อนของผู้จัดการมากกว่าสมาชิกในทีมที่ให้คะแนน

ตัวอย่างเช่นผู้จัดการที่เก่งการจัดการโครงการมีมาตรฐานที่สูงขึ้นสำหรับทักษะนี้และให้การจัดอันดับของสมาชิกในทีมสำหรับทักษะนี้ ในทางตรงกันข้ามผู้จัดการมีความผ่อนปรนมากขึ้นเมื่อมีทักษะการตลาดของสมาชิกในทีมเพราะพวกเขาคุ้นเคยกับพื้นที่นั้นน้อยกว่า

แหล่งที่มาของ Rater Bias อาจมาจากอคติอื่น ๆ เช่นเอฟเฟกต์รัศมีอคติความสัมพันธ์และอคติยืนยัน

นี่คือกลยุทธ์บางอย่างเพื่อหลีกเลี่ยงอคตินี้เมื่อทำการแสดงความคิดเห็น:

กำหนดเกณฑ์การประเมินที่เฉพาะเจาะจงและชัดเจน: สร้างรูบริกหรือชุดมาตรฐานเฉพาะสำหรับการประเมินประสิทธิภาพ สิ่งนี้แจ้งให้ผู้จัดการสามารถให้หลักฐานสนับสนุนตามประสิทธิภาพหรือความสำเร็จของสมาชิกในทีมเพื่อกำหนดว่าพวกเขาทำได้ดีแค่ไหน

ดำเนินการรีวิว Multi-Rater: กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับสมาชิกในทีมรับข้อเสนอแนะจากเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการของพวกเขานอกเหนือจากการประเมินตนเอง การมีการทบทวนหลายอย่างที่จะดึงจากสามารถช่วยผู้จัดการได้รับมุมมองแบบองค์รวมของการแสดงของสมาชิกในทีมและระบุพื้นที่ที่มีศักยภาพในการเติบโต

ทำไมจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะจัดการอคติที่หมดสติ

ในขณะที่ตัวอย่างเหล่านี้แสดงอคติที่หมดสติสามารถขัดขวางการตัดสินใจการเปลี่ยนแปลงของทีมผลกระทบและสไตล์ความเป็นผู้นำและ จำกัด ความหลากหลายของ บริษัท ในทางกลับกันสามารถลดโอกาสที่เท่าเทียมกันสำหรับสมาชิกในทีมและผู้สมัครงาน

การแก้ปัญหาอคติที่หมดสติสามารถช่วยแก้ไขปัญหาเหล่านี้รวมถึงปรับปรุงความหลากหลายของ บริษัท

ความหลากหลายของ บริษัท ที่เพิ่มขึ้นสามารถนำผลประโยชน์เพิ่มเติมเช่น:

การเพิ่มผลกำไรของ บริษัท : ทีมที่มีการแก้ปัญหาที่แข็งแกร่งและทักษะการตัดสินใจสามารถนำความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับ บริษัท ตัวอย่างเช่นการศึกษา McKinsey พบว่าบริษัท เพศที่มีความหลากหลายมีแนวโน้มที่จะได้รับผลกำไรสูงกว่า 21%

การดึงดูดความสามารถที่หลากหลายผ่านการฝึกการจ้างงานแบบรวม: โดยการนำกลยุทธ์การรับสมัครแบบรวม บริษัท สามารถเข้าถึงสระว่ายน้ำที่มีความสามารถที่กว้างขึ้น ผู้หางานจะมีแนวโน้มที่จะนำไปใช้กับ บริษัท ที่จัดลำดับความสำคัญต่าง ๆ

นวัตกรรมที่เพิ่มขึ้น: ทีมที่หลากหลายสามารถนำความคิดใหม่ ๆ มาสู่ตารางได้ซึ่งทำให้ทีมสามารถสร้างโซลูชันที่สร้างสรรค์ที่สามารถผลักดันยอดขายได้ ตัวอย่างเช่น,การศึกษาโดยกลุ่มที่ปรึกษาบอสตันพบว่า บริษัท ที่มีทีมผู้บริหารที่หลากหลายนำรายได้จากนวัตกรรมเพิ่มขึ้น 19%

การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท : การวิจัยของมหาวิทยาลัยพบว่า บริษัท เทคโนโลยีที่มีทีมผู้บริหารที่หลากหลายมีสูงกว่า 1.32 เท่าระดับของผลผลิต. การเพิ่มผลผลิตที่เพิ่มขึ้นสามารถนำไปสู่การจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและการดำเนินการ

การสนับสนุนการมีส่วนร่วมของพนักงานที่สูงขึ้น: การวิจัย Deloitte แสดงให้เห็นว่าความหลากหลายของ บริษัท เกี่ยวข้องโดยตรงกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน. การมีส่วนร่วมของพนักงานที่สูงขึ้นสามารถนำไปสู่ความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้นซึ่งในทางกลับกันสามารถลดอัตราการหมุนเวียนได้

การตัดสินใจทางธุรกิจที่ยุติธรรมและมีประสิทธิภาพมากขึ้น: ทีมรวมสามารถทำการตัดสินใจทางธุรกิจที่ดีขึ้นมากถึง 87% ของเวลา การตัดสินใจทางธุรกิจเหล่านี้สามารถช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพและรายได้ของ บริษัท

ตระหนักถึงอคติที่หมดสติของคุณ

ข่าวดี: เมื่อคุณตระหนักถึงอคติที่หมดสติของคุณคุณสามารถทำตามขั้นตอนในการลดเอฟเฟกต์ของพวกเขา ด้วยการใช้ไมโครขั้นตอนเช่น revamping ของคุณเทมเพลตคำถามสัมภาษณ์และให้กำลังใจการทำงานร่วมกันข้ามทีมคุณกำลังทำงานต่อสภาพแวดล้อมในการทำงานที่หลากหลายและครอบคลุมสำหรับคุณและทีมของคุณ