Waarom managers onrealistische verwachtingen hebben over de capaciteiten van hun team

Weet je wat Theodore Roosevelt, de WinkleVoss Twins, Stephen Hawking en Anderson Cooper gemeen hebben - anders dan succes? Ze waren allemaal competitieve roeiers.

Crew Rowing-teams moeten in perfecte uitlijning blijven om de overwinning te bereiken. Acht roeispanen van teamleden moeten het water in dezelfde hoek, op hetzelfde moment en met dezelfde hoeveelheid kracht gaan. De hele boot wordt beïnvloed als slechts één roeier wijkt.

Een roeitieteam dat niet in uitlijning is, wint geen races.

Een van de Elke organisatie betoogt met iedereen in consistente uitlijning. Wanneer een bedrijf is uitgelijnd, begrijpt iedereen hun rol in het team, ziet hoe hun werk het geheel past en samenwerken .

Uitlijning is een belangrijk ingrediënt voor succes, maar het is over het hoofd gezien en ondergewaardeerd door vele bedrijven.

Schokkerige wateren tussen managers en werknemers

Een van de meest verrassende inzichten van onze is precies hoe niet synchroon managers en werknemers zijn. C-Level Executives en andere managers hebben een zeer verschillende opvattingen van hoe goed hun teams uitvoeren in vergelijking met de perspectieven van het Rank-and-File, het rapport onthult.

Managers voelen dat hun teams 'goed geoliede machines' zijn die schaal zonder problemen, terwijl niet-managers veel minder vertrouwen in hun prestaties hebben. Het is moeilijk om te zeggen waarvan het standpunt de realiteit nauwkeuriger weerspiegelt, maar de kloof zelf suggereert een uitsplitsing in communicatie.

Als managers correct zijn en hun teams werken op hoge niveaus van uitmuntendheid, is dit ofwel niet evident of niet gecommuniceerd aan hun teams. En als niet-managers de meer accurate perceptie hebben, mogen managers geen problemen opmerken of worden verbeterd.

We hebben drie redenen ontdekt dat managers onrealistische verwachtingen hebben over de capaciteiten van hun teams en ontdekte specifieke tactieken die ze kunnen gebruiken om iedereen synchroon te krijgen en vooruit te gaan.

Reden 1: ze zijn overmoedig

Iedereen is inherent bevooroordeeld om hun eigen werk zo gunstig te bekijken. Psychologen noemen dit fenomeen Omdat we de neiging hebben om onze eigen capaciteiten zo beter te bekijken dan ze daadwerkelijk zijn, zullen de zelfgerapporteerde statistieken van Managers waarschijnlijk niet een werkelijk nauwkeurig beeld van de ware prestatie van een team schilderen.

Nicholas Bloom, een hoogleraar Economie van Stanford, voerde een decennium-lange studie uit over management met 15.000 organisaties in 30 landen. De resultaten zijn vrij duidelijk: slechte managers weten niet dat ze slecht zijn.

Goede managers realiseren zich dat ze deze vooringenomenheid hebben en ijverig werken om het te overwinnen. Ze vragen vaak de meningen van hun personeelsbestand en proberen meerdere perspectieven in te nemen, terwijl .

Vertrouwen vergist zich vaak voor competentie. De managers die hun methoden moeten verbeteren, kunnen geloven dat ze het ook geweldig doen en ook van dit hiervan overtuigen. Het is een gevaarlijke mindset die teams vervreemde en .

De oplossing:

Het ontwikkelen van zelfbewustzijn is de eerste stap om dit probleem aan te pakken. Managers moeten hun inherente bias herkennen en hun standpunten erkennen, kunnen scheef zijn.

Zodra we begrijpen dat onze percepties mogelijk gebrekkig zijn, is het tijd om de perspectieven van ons team te vragen. Creëer regelmatige mogelijkheden voor openhartige discussies met uw werknemers waar ze weten dat ze eerlijk kunnen zijn en zal niet de schuld krijgen voor een impopulaire mening. is een kenmerk van een hoogwaardig team en een effectieve manager, volgens een studie van Google.

De tweede stap is om het bedrag enkwaliteitvan gegevens beschikbaar voor uw managementteam. Definieer de belangrijkste statistieken en indicatoren van succes als een organisatie en bekijk deze gegevens regelmatig. Verhoogde zichtbaarheid over wat wordt gemeten en hoe iedereen aan het doen is (management inbegrepen) bouwt vertrouwen en een gedeeld begrip.

Reden 2: ze zijn te ver verwijderd van het werk

Naarmate mensen opkomen tot managementposities, verschuift hun focus van het rechtstreeks van het uitvoeren van taken op het oplossen van mensengerichte problemen. Ontmoeting met Boven-execs, bouwrapporten en andere verantwoordelijkheden die worden geleverd met een managementtitelafstand managers van de dagelijkse activiteiten van hun teams. Sommige organisaties hebben ver , wat de dagelijkse uitdagingen van hun teams verdere jaloezie op de dagelijkse uitdagingen blind.

Wanneer het management van de bovenste niveau niet begrijpt wat de lagere lagen aan het doen zijn, worden oneerlijke verwachtingen gevormd en worden teams opgezet om te falen. Dit probleem wordt erger gemaakt toen feedback naar beneden stroomt naar werknemers, maar niet aan het management. Zonder 360-graden feedback, blijft slecht management onbetwist tijdens het brouwen van ernstige problemen.

De oplossing:

Het is van cruciaal belang voor managers om het werk van hun team echt te begrijpen, zelfs als ze niet rechtstreeks betrokken zijn bij het werk. Het behouden van deze kennis is de enige manier om een ​​van de belangrijkste managementkwaliteiten te ontwikkelen: . VOLLEDIGE waardering van het werk en de manier waarop uw medewerkers voelen dat u hun werklast goed kunt beheren en burn-out kunt voorkomen.

Om dit begrip te ontwikkelen, documenteert u alle processen en workflows met uw team. Haal je handen vies en neem af en toe deel aan het werk, of chat rechtstreeks met je team over specifieke projecten of taken.

Het is belangrijk voor managers om het oogweergave van een vogel te behouden, maar wees niet bang om ook in te zoomen. Vooral anders: aanwezig zijn. Managers die "het gesprek" lopen "inspireren het vertrouwen en het vertrouwen van hun teams en ervaren in het algemeen een groter succes.

Eindelijk, terwijl veel managementvaardigheden worden geleerd door ervaring, verhoogt de professionele training snel de effectiviteit van de manager. Instituut 360-graden beoordelingen waar teams managementfeedback geven. Deze praktijk helpt licht op en synchroniseert teams rond belangrijke uitdagingen en kansen voor verbetering.

Reden 3: Ze voelen niet de druk van de concurrentie

Dingen stagneren wanneer delen van de organisatie niet de concurrentie voelen aan hun hielen. Managers van teams die herhaaldelijk dezelfde taken uitvoeren, kunnen voelen dat ze een "goed geoliede machine" hebben, maar werknemers op de frontlines zien waarschijnlijk de dingen anders. Uw team heeft mogelijk ideeën voor procesverbeteringen of kennis van concurrent voorschotten en trends die belangrijke bedreigingen of kansen kunnen zijn.

In de digitale wereld van vandaag kan de industrie verstoring om de hoek zijn. . Technologie blijft doorgaan met een exponentieel tempo. Wanneer managers worden losgekoppeld van het werk zelf, verliezen ze de inspanning van het oog om de curve voor te blijven.

De oplossing:

Een van de beste manieren om het management te verbeteren, is om de concurrentie te verhogen, volgens Nicholas bloei van Stanford. Een gezonde hoeveelheid concurrentie duwt iedereen in de organisatie om hun focus te verbeteren en hun creativiteit te vergroten.

Leren van anderen, zowel binnen als buiten je industrie helpt managers om oude problemen op nieuwe manieren aan te pakken. Dit omvat je team - vraag hen welke trends of vooruitgang ze enthousiast zijn over en welke delen van je proces ze vertragen en moeten worden gestroomlijnd.

Roeien naar sterker leiderschap

is de sleutel tot succes bij de economie van de vraag. Volledige uitlijning is de enige manier voor bedrijven om aan de hoge verwachtingen van te voldoen .

We noemen het leveren op dit hoge niveau , en het vereist uitlijning tussen elk lid van uw organisatie. Werknemers moeten weten hoe ze het geheel beïnvloeden, hoe het past bij het werk van anderen, en hoe alles erop optelt. Managers moeten precies weten wat hun teams in staat zijn en wat hun sterke punten en zwakheden zijn om consistente resultaten te leveren.

Manager en teamuitlijning Foster Happiger Medewerkers, hogerwerknemersretentie, en .

Ons ebook, de route naar uitmuntendheid: deUdn taakmanagerWay is gebaseerd op inzichten van meer dan 16.000 hoog presterende teams. Het zit vol met de rand met praktische suggesties en strategieën om uw team te helpen bij het synchroniseren van het synchroniseren van gemeenschappelijke doelen en werkter effectiever. Vul het onderstaande formulier in en ontvang vandaag nog uw gratis kopie!