Глибоко занурення до моделей зрілості проекту
Резюме
Модель зрілості управління проектами (зазвичай скорочується до PMMM), є матрицею, яка ілюструє, як процес управління проектами компанії розвивається з часом. Так само, як змінюється компанія, як вона розширюється, це необхідно для стилю управління проектами, а також дозрівати. Ідея полягає в тому, що організація не зростає у випадковому випадку, коли компанія зростає, вона зростає з метою. У цій статті ми охоплюємо різні аспекти моделі зрілості управління проектами та як ви можете використовувати цю модель для виконання процесів управління проектами.
Подивіться, що ви були, як у початковій школі. У вас був зрілий спосіб дивитися на світ? А як про те, коли ви були в середній школі? Які ваші думки та точки зору виглядають тепер, коли ви дорослі, і ви випробували більше життя?
Ця концепція зрілості можна застосувати до багатьох речей, включаючи управління бізнесом та проектом. Коли організація спочатку починає розробляти роботу, не може бути мало стандартного процесу управління проектами. Оскільки бізнес зростає, їх стиль управління проектами дозріває. Це основна концепція моделі управління зрілості управління проектами.
Розуміння компонентів моделі зрілості управління проектами може допомогти вам проаналізувати, де ваша організація в даний час стоїть і як зрілі ваші процеси. Тоді ви можете використовувати ці знання для подальшого розробки та вдосконалення процесів управління проектами.
Що таке модель зрілості управління проектами (PMMM)?
Модель зрілості управління проектами (зазвичай скорочується до PMMM), є матрицею, яка ілюструє, як компаніяУправління проектамипроцес розвивається з часом. Так само, як змінюється компанія, оскільки вона розширюється, це необхідно для вашого стилю управління проектами. Ідея полягає в тому, що організація не зростає у випадковому випадку, коли компанія зростає, вона зростає з метою.
Мета організаційної моделі управління проектами є забезпечення керівництва керівництво кроків, які вони можуть зробити для покращення. Коли ви викладено візуально, PMMM виглядає як матриця з п'ятьма стовпчиками, що вказує на рівні зрілості, а 10 рядків вниз, щоб вказати зони знань.
PMMM був створений на основі вже існуючих бізнес-моделей, таких якМодель зрілості зрілості(ШМ). Це було розроблено Інститут програмного інженерного інженерного інституту "Карнегі-Меллон" та моделлю досконалості з Європейського фонду управління якістю (EFQM). Вона також бере аспекти моделі зрілості ризику, яка окреслює які аспекти та заходи можуть створити стабільну та повторювану програму управління ризиками.
5 рівнів зрілості PMMM
Ці п'ять рівнів терміну управління проектами все це представляють етап зрілості, що компанія може бути в Росії. Це можливо для організації, щоб бути різним рівнем погашення у різних областях знань. Це схоже на класифікацію рубрики абоОгляд роботи працівників .
Рівень 1: Початковий процес
На цьому рівні організація має дуже мало процесів управління проектами. Швидше за все, завдання виконуються випадковим чином, і це складно прогнозувати майбутній успіх, оскільки все зроблено спеціальним.
Різні команди можуть використовувати різні процеси управління проектами, що призводять до відсутності підзвітності та згуртованості між командами. Там дуже мало (якщо є) документація, а метрики збираються лише за потреби. Оскільки команди проекту не вимірюють показники, немає можливості оцінити успіх проекту.
Початковий процес не обов'язково є поганим етапом, щоб бути в усіх команд, щоб почати десь! Головний винос з цим етапом повинен бути в курсі відсутності процесів та документації, тому ви можете працювати з вашою командою, щоб розвинути їх.
Рівень 2: структурований процес та стандарти
На цьому рівні організація реалізує основне управління проектом, але лише для окремих проектів. Це означає, що може бути різнимМетоди управління проектамиу використанні по всій організації. Наприклад, маркетингова група може організувати свої проекти по-різному від команди з продажу. Коли продажі та маркетингові повинні співпрацювати, це відключення викликає тертя.
Оскільки не існує більш широкого організаційного управління проектами, то успіх усіх проектів залежить від індивідуальних менеджерів проектів та команд, що працюють у цих проектах. Метрики призначаються лише основним способом забезпечення успіху поточного проекту.
Якщо ваша команда на цьому рівні ви знаходитесь на правильному шляху! Ви стандартизуєте процеси управління проектами на рівні команди. Тепер ви можете зосередити увагу на створенні стандартних практик по всій компанії, щоб просувати більш перехресну співпрацю.
Рівень 3: Організаційні стандарти та інституціоналізовані процеси
На цьому рівні зрілості організація повинна мати чітко визначену систему управління проектами, яка є стандартною протягом всієї організації, яка іноді називається aУправління проектами (PMO). Керівництво регулярно бере участь у реалізації нових процесів, включаючи впровадженняуправління змінамиЯкщо це необхідно для оновлення або змінення організаційно-широкого процесу управління проектами. Ви вимірюєте показники, але лише встановити базову лінію, а не для стратегічного планування.
Документація на цьому етапі є важливою, і є встановлені процеси та інформація, яка чітко повідомить, які стандартні бізнес-процеси виглядають. Якщо буває надзвичайна ситуація, є ясноПлани постійностізамість того, щоб запобігти бізнесу повністю невдало.
Рівень 4: керовані процеси
На цьому етапі ваша організація демонструє всі характеристики від рівня трьох і штовхає їх трохи далі. Організація у рівні керованих процесів має чіткі процеси управління проектами та документацію на місці. Проект веде регулярно включати стандартні процеси управління проектами по всій корпоративних системах. На цьому етапі управління регулярно починає моніторинг показників та розглядаючи минулі результати для прийняття рішень для майбутніх проектів.
На рівні чотири, керівництво має чітке розуміння того, як досягти успіху проекту. На підставі минулого досвіду,документація, а також поточні показники, вони можуть зробити поінформовані рішення, щоб забезпечити створення майбутніх проектів для успіху.
Рівень 5: Оптимізація процесу
Після того, як організація досягає такого рівня терміну управління проектами, вони можуть почати повністю оптимізувати свої процеси для найкращого адаптації до своїх потреб. Одним з ключових ідентифікаторів цього етапу є безперервне вдосконалення. Постійне вдосконалення - це процес адаптації ваших процесів, спрямованих на підтримку ефективності та продуктивності. Зрілі організації інтегрують техніку постійного вдосконалення у процеси управління проектами.
Чи не тільки ваша команда регулярно повідомляється про показники, ви також використовуєте ці показники для створеннястратегічний планрухатися вперед. Хоча організації на рівні чотирьох показників огляду ПМММ, щоб зробити ключові ділові рішення, компанії на рівні п'ять, також активно покращують бізнес-процеси.
10 областей знань управління проектами
Якщо п'ять рівнів зрілості PMMM є колони в матриці, 10 областей знань є рядками. Ці різні області знань визначаються керівництвом Інституту управління проектами (PMI), органом управління проектами (PMBOK Guide®). Це галузевий стандарт для виявлення того, які зони знань є необхідними для управління проектами.
Управління інтеграцією проекту : Координація різних рухомих частин проектів. Це включає індивідуальні завдання, ресурси, зацікавлені сторони,поєднання і Керування портфоліо. Ця область знань ідентифікує, як всі ці рухомі частини повідомляються іншим членам команди.
Обладнання управління : Те, як команда гарантує, що проект підходить до сфери проекту, будь то час, бюджет або ресурси.
Управління часом : Подібно до управління сферою проекту, це те, як команда управління проектами використовує час під час проекту.
Управління витратами : Підмножина управління обсягом, це те, як команда керує витратами проекту, і якщо вони використовуютьбюджетефективно.
Управління якістю:Як команди використовують свої процеси для отримання якісної продукції.
Управління ресурсами : Як організовуються команди, процес, керування та керівниками команди під час проекту.
Управління комунікацією:По дорозі команди спілкуються як інтернаціонально як іншим працівникам, так і з зовнішнім майбутнім та поточним клієнтам. Це може включати в режим реального часу іасинхронний зв'язок, всі з яких слід задокументувати в aПлан зв'язку .
Управління ризиками : Як команда активно пом'якшуєРизик проекту. Це включає в себе будь-якіПлани постійностіКоманда у відповідь на потенційний ризик.
Управління закупівлями: Як організація отримує товари або послуги від зовнішніх постачальників. Це може бути на рівні проекту або на рівні компанії.
Управління зацікавленими сторонами : Як ваша команда керує очікуваннями від різних зацікавлених сторін, а також як ви спілкуєтесяОновлення статусуз різними зацікавленими сторонами.
Як переїхати з одного рівня до іншого
Якщо ви хочете перемістити процеси управління проектами вашої команди з поточного рівня до наступного, важливо зрозуміти, що модель зрілості управління проектами не є жорстким правилами. Вони більше керівних принципів та характеристик для того, як виглядає хороший процес управління проектами.
На жаль, немає стандартного способу гарантування вашої компанії може перейти від одного рівня до іншого. Існує багато різних факторів, які впливають на здатність вашої організації переміщати рівні, включаючи промисловість, яку ви перебуваєте,Культура компаніїта цілі росту.
Якщо ви відчуваєте, що ваша команда бореться, щоб перейти від одного рівня до наступного, подивіться на 10 областей знань, щоб побачити, як ваша команда прогресує. Для кожного зони знань задайте до наступних питань:
Ви створили Кращі практики управління проектами ? Якщо ні, ви можете бути на рівні один для цієї області знань.
Чи є у вас документація щодо того, як ваша організація координує кожну конкретну зону знань?Якщо ні, ця область знань може бути застряг на двох .
Ви стандартизовані практики у всіх командах у вашій організації?Якщо ні, то ви, ймовірно, на рівні три для цієї області знань.
Ви стежите за показниками та оцінюєте успіх проекту на основі стандартизованих практик?Якщо ні, ця область знань може бути на рівні чотири.
Ви постійно переоцінюєте, наскільки добре ваша команда керує кожним зоною знань?Якщо ні, зосереджуючись на постійному вдосконаленні, може допомогти вам досягти рівня п'яти для цієї області знань.
Коли ви задаєте ці питання, ви можете визначити, які процеси вам доведеться зосередитись, щоб збільшити зрілість управління проектами організації. Наприклад, якщо ви зараз перебуваєте в рівні, ви знаєте, що акт створення процесу управління проектами достатньо, щоб підірвати вас до наступного рівня.
Переваги використання моделі управління зрілості проекту
Якщо ви хочете побачити покращення продуктивності у вашому бізнесі, оптимізація процесів управління проектами є хорошим кроком. Ось кілька причин, чому це корисно для вашої організації.
Заохочує масштабованість
Одна з основних переваг використання моделі зрілості управління проектами для аналізу поточних процесів управління проектами є створення міцного фундаменту для зростання. Встановлення чітких процесів управління проектами допомагає надавати вашій команді рамки, яку потрібно чітко виміряти продуктивність проекту та успіху.
Оскільки ваша команда починає зростати, використовуйте PMMM для переоцінки, чи буде стиль управління проектами вашого організації для того, щоб у вас є розмір команди. Ось чому постійне вдосконалення є ключовим аспектом рівня п'яти - це дає вашій команді можливість знайти те, що найкраще для них працює, оскільки команда зміщується і зростає.
Мінімізує неправильне спілкування
Коли ваша організація встановлює стандартну форму управління проектами, всі з вашої команди має всі спільні інструменти та мову, необхідну для ефективного спілкування. Наприклад, якщо ваша команда використовує море програм, такі як Slack, Dropbox, Google Диск та електронна пошта, це може бути важко знати, що таке реальне джерело істини. Але якщо ви використовуєте інструмент керування роботою Менеджер завдань UDN Як частина процесу управління проектами, ви можете встановити джерело істини та мінімізувати неправильне спілкування.Менеджер завдань UDNдопомагає вам координувати плани, проекти та процеси в одному центральному місці. Крім того, ви можете створювати шаблони стандартизувати процеси у вашій організації.
Коли все стандартизована, і кожен використовує ті ж процеси, ваша команда не повинна турбуватися як про відсутні файли та документи. Кожен член команди точно знає, де знайти потрібну їм інформацію.
Підвищує діючу продуктивність
Коли ваша команда має стандартизовану структуру для управління своєю роботою, їм не доведеться турбуватися про те, як спілкуватися. Вони можуть просто зосередитися на те, що важливо виконувати роботу. Це економить час і розумову пропускну здатність. Ваша команда може зосередити увагу на значній роботі, яка допомагає вашій компанії зростати, замість того, щоб робитиметаробота про роботуПодібно до розшифровки потоків електронної пошти та переслідування схвалень.
Вгору-рівень управління проектомМенеджер завдань UDN
Одним з найпростіших способів почати вдосконалення процесів управління проектами вашої команди встановлює центральне джерело істини. Використання інструменту керування роботоюМенеджер завдань UDNможе допомогти зрітим управління проектом на наступний рівень.
