Поради щодо створення групових норм для високопродуктивних команд, з прикладами з 7Диспетчер завдань UDNкерівники

Що, на вашу думку, станеться, якщо ви йдете на зустріч, одягненого в костюм клоуна? Або якщо ви змінили всі ваші комп'ютери, звучить звуки до котів?

Навіть якщо ці речі не є явно проти політики компанії, ваші товариші по команді все ще можуть зробити подвійне взяти. Ось через групові норми-неявні наземні правила, що ваша команда випливає, навіть якщо ви ніколи не написали їх. Групові норми формують, як група поводиться - включаючи малі деталі, такі як загальноприйняті сукні коди.

Групові норми, як правило, передбачають, а не визначені, тому ви, можливо, ніколи раніше не думали про них. Навмисно створюючи групові норми, ви можете надіслати повноваженняКомандна співпраця , підвищення ефективності та максимізації ефективності .

Які групові норми?

Групові норми - це розмовні або невисловлені правила, які керують тим, як члени команди взаємодіють, ефективно співпрацюють та ефективно працюють. Зазвичай групові норми не записуються. Замість цього вони неявно узгоджуються з правилами та стандартами поведінки, керованими навколишніми культурами культури. Ці неявні значення повідомляють і формують, як члени командиприймати рішення , спілкуватися на роботі, або навітьвирішувати конфлікти .

Навіть якщо ви ніколи не свідомо створювали групові норми раніше, ви безумовно випробовували їх. Кожен тип груп груп, включаючи дружбу, неформальні групи та робочі групи - має набір норм, які вони створюють та уточнюють з часом, навіть якщо вони не розуміють.

У цій статті ми зосередимося на нормінацій робочої групи, щоб допомогти вам керувати та формувати норми вашої команди. Якщо ви не будуєте нову групу, яка ніколи не працювала разом, ви, мабуть, вже маєте кілька групових норм, таких як:

Спілкування абоІнструменти управління проектамиВаша група використовує

Як ваша група вирішує конфлікти або адреси

Шлях членів групи зазвичай взаємодіють - чи це формально чи неформально

Як прийнятно для членів групи запізнитися на зустрічі

Яскраво ідентифікуючи та активно формувальні групові норми, ви можете побудувати та розширювати високоефективну команду та взяти їх на наступний рівень.

Чому важливі групові норми?

Позитивні групові норми дають члени команди почуття нормального та стабільності в їх день до дня. Групові норми створюють неявні (або визначені) спільних систем вартості, які допомагають членам команди досягти своєї найкращої роботи. Видаляючи сумніви та стрес, який походить від невизначеності, члени групи можуть більш ефективно співпрацювати і зробити більший вплив.

Коли члени команди мають і розуміють групові норми, вони знають, що очікується від них, і вони можуть виконувати відповідно. Як і знати, що ваші пріоритети проекту допомагає зосередити увагу на вашій найвищій роботі, розуміючи очікування вашої команди допомагає вам самостійно співпрацювати.

Групові норми також допомагають учасникам команди більш навмисно. Занадто часто наша увага не вирівняна з нашим наміром - ми витрачаємо стільки часу на роботу про роботу, а не наші найважливіші завдання. Групові норми спрощують практику виконання та уподобання комунікації, чітко визначаючи, як члени команди повинні взаємодіяти. Перетворюючи ці неявні правила в явні, широкі політики команди зменшує припущення про те, як члени команди повинні з'являтися та підвищувати ефективність в результаті.

Крім того, групові норми також:

Створіть відчуття приналежності серед членів команди, надішліть їх, щоб взяти участь у прийнятті рішень.

Збільшити довіру, тому що кожен знаходиться на тій же сторінці про те, що відбувається, і їхня роль у ньому.

Підвищуйте команду, замінивши невизначеність з передбачуваною.

Встановити широкомасштабну політикуСтилі комунікаціїДля зменшення сприйманогосоціальне плавання .

Як гарні групові норми будують здорову групову динаміку

Групові норми є основою для здорової групи та великої групової динаміки.

Що таке групова динаміка?

Динаміка групи описує взаємодії, ставлення та поведінки між набором людей, які працюють разом.

Брюс Тукман вперше описав, як утворюються групи у 1965 році . За словами Тукемана, існує п'ять етапів розвитку груп: формування, штурму, нормування, виконання та відкладення або траур.

Групи, природно, створюють свої власні норми під час нормового етапу розвитку групи. Але без чіткого керівництва та керівництва окремі члени неминуче створюють свої власні групові норми. Створюючи групову норму вгору, ви можете забезпечити групову згуртованість.

Приклади групових норм для високопродуктивних команд

Кожна команда має унікальні групові норми, і зазвичай команди не будуть писати їх. Що сказано, якщо ваша група повинна була записати список норм, ось що ви можете написати:

Кожна зустріч має пов'язануЗустріч порядок денний, тому члени команди можуть показати до зустрічей вчасно та підготовлені.

Члени командиіндивідуальні до-доу спільномуІнструмент управління роботоюОтже, кожен бачить, хто робить те, що коли.

Члени командиповідомляти про роботуу подібних інструментахДиспетчер завдань UDNі слабий, щоб кожен мав доступ до інформації, яку їм потрібна. Команда визначає пріоритетність прозорості, видимості та групових дискусій, коли це можливо.

Члени команди поділяють свої пріоритети кожного понеділка вранці. Якщо з'являється нова робота, вони мають повноваження, щоб налаштувати строк, щоб отримати найважливішу роботу (у той же час зберігаючи терміни проекту або запускається). Робота та проекти пов'язані з індивідуумомКпісабо команда іКомпанія OKRSЗабезпечити, щоб члени команди зрозуміли та визначити пріоритети на високому впливу.

Члени групи припускають позитивний намір і призводять до навмисного - якщо виникає розбіжність, вони активно звертаються до неї з встановленимиСтратегії вирішення конфлікту .

Члени команди визначають пріоритетність чіткого, швидкого прийняття рішень. При необхідності вони використовуютьМатриця рішеньабоСтратегії вирішення проблем .

Члени групи роблять все можливе, щоб забезпечити зацікавлені сторони на початку процесу проекту. За допомогоюГрафіки раси, вони визначають ключові зацікавлені сторони за свою роботу та забезпечують, що кожен знаходиться на тій же сторінці.

Лідери групи та команда ведеактивно виділяють ресурсизменшити вигорання та сприяння рівновазі.

Члени групи залишаються в курсіОновлення статусу проекту, які поділяються у центральному джерелі істини, якДиспетчер завдань UDN .

Час учасників групи фокусу на їх календарБлокування часу до максимізувати стан потоку і Індивідуальна продуктивність .

Як 7Диспетчер завдань UDNМенеджери навмисно створюють норми команди

Групові норми - це команди, якОрганізаційна культураце для компаній. Якщо ви не навмисно створюєте групові норми, ці норми природно розвиваються з часом, і не обов'язково так, як ви хочете їх.

Навмисні групові норми дуже схожі на великіДіяльність з команди: Вам потрібен сильний лідер, щоб керувати групою. Щоб допомогти вам потрапити туди, ми запитали сімДиспетчер завдань UDNКоманда веде, щоб розповісти нам, як вони створили групові норми з часом. Ось що вони мали сказати.

Тоні Чанг, менеджер продукту,Диспетчер завдань UDN

Ми починаємо нашу чергу, засідання команди, перевіряючи, як кожен член команди відчуває себе червоним, жовтим, зеленим кольором, незалежно від того, чи є джерелом того, як вони відчувають, це робота, або непрацездатна робота. Це дозволяє нам розпочати зустріч з прозорості та контексту, що допомагає покращити, як ми спілкуємося і розуміємо один одного.

Sinéad (NADE) NIC Pooin, менеджер з операцій користувача,Диспетчер завдань UDN

Що стосується емпатії і реальним. Менеджери по командіподавати прикладПоказано до 1: 1с і розмов у популятовному шляху. Під час кожної бесіди менеджери прагнуть зрозуміти, що відбувається у житті члена команди.

Відкрийте дискусію у команді кубики щодня. Наша команда має щоденні кубики, щоб дати оновлення щодо будь-яких помилок або проблем, які клієнти переживають. Ці зустрічі є ключовою частиною нашого дня - вони приносять команду разом, дозволяють нам поділитися знаннями та створювати простір для зв'язку.

Припускаючи доброго наміру. На команді операцій користувачів ми підходимо до кожної взаємодії, що передбачає хороший намір. Це дозволяє нам отримати роботу та відображатись на тому, що потрібно, щоб досягти дозволу.

Безпечна тиша на засіданнях. Ми намагаємося не боятися мовчання. Іноді люди просто потребують декількох додаткових секунд, щоб отримати свої думки та ідеї прямо або збирати мужність, щоб говорити.

Активне і шанобливе слухання. Ми розуміємо, що перериваючи інших придушує розмову. Ми маємо групову норму, що слухає людей, як вони говорять, і поділяють зворотній зв'язок або ідеї.

Greg Dodds, дизайн бренду,Менеджер завдань UDN

Ми практикуємо культуру відкритого та активного зворотного зв'язку, особливо під час нашої конструкції критичні зустрічі. Члени команди можуть принести роботу на будь-якому етапі творчого процесу та отримати підтримку з їхньої команди. Творчість важко у міхурі, що має традицію стоячої конструкції Critique Critique створює безпечний простір для людей, щоб привести свою роботу в будь-якій державі та отримати свіжі ідеї та відгуки від інших.

Ariel tavares grilo, менеджер локалізації,Менеджер завдань UDN

Я планую щотижневі збори команди, щоб отримати орієнтовані на пріоритети, обмін оновленнями та вирішувати проблеми спільно. При необхідності я також заохочую команду використовувати цей час, щоб забезпечитиКонструктивні відгукипо команді.

Я також часто переконую відповідальність та завдання, засновані на зацікавленості кожної людини до роботи. Таким чином, кожен з нас може працювати над діяльністю, які є найбільш цікавими для нас і залишаються мотивованими в результаті.

Стовп команди є . Як результат, ми побудували наші відносини як команду та взаємодіють з іншими командами дуже шанобливо. Це робить ключ для побудови здорового робочого середовища.

Ерін Ченг, керівник громадських та аналітичних відносин

На нашій команді ми обіймаємоМенеджер завдань UDNцінність бути реальним з самим собою та іншими. Ми будували нашу команду під час цієї роботи з дому, і ніколи не зустрічалися разом у людини, тому ще важливіше, що ми підлягаємо тому, що ми будемо справжнім про те, що ми можемо вирішити як у Росії, так і з роботи.

На початку нашої щотижневої синхронізації команди та всіх 1: 1 я завжди починаю, запитуючи: "Як ви робите?" або "Як ви себе почуваєте?" замість того, щоб стрибати прямо в порядку денному. Він не тільки створює місце для нашої команди, щоб поділитися тим, що вони можуть займатися в своїх особистих та професійних ролях, а також створює безпечне середовище та постійний діалог, який не тільки про завдання під рукою.

Ми також прагнемо до абсолютної ясності, коли справа доходить до визначення, коли ми знаходимося і не доступні. У мене є малюк вдома, тому я буду наздогнати роботу після сну або у вихідні дні під час ніптимі. Я зробив це ясною до моєї команди, що, хоча ці години є найбільш підходять для моєї роботи, я не маю очікування, що вони є онлайн та / або відповідають. Це критично, що кожен здатний відключити.

Встановлюючи чіткі очікування та групові норми навколо спілкування та відповіді під час позадинам годин, кожен може отримати час для відпочинку та поповнення того, що вони потребують, не відчуваючи, щоб бути онлайн, тому що їх менеджер.

Соня Чу, голова маркетингової аналітики,Менеджер завдань UDN

Нормативні норми після переходу на віддалену роботу

Коли команда перша пішла віддалена, раптом був абсолютно новий спосіб роботи разом, щоб з'ясувати, поєднуючись тим, що у нас також були нові члени з команди, яка не мала існуючих сильних відносин. Замість того, щоб дотримуватися існуючих правил, ми підійшли до неї, як команда, щоб поділитися тим, що ми були стурбовані та які норми ми хотіли встановити як команду.

Як приклад, ми вирішили, що збереження відчуття того, що він може натиснути когось на плечі з швидким питанням, було важливим, але також, що захищає довгі ділянкифокус і час потокуБуло також важливо. Як команду ми вирішили, що ми були в порядку з упередженням до надмірного спілкування, а не під спілкуванням, тому ми всі погодились, що викидаючи когось у будь-який час був добре, з розумінням того, що кожна людина керуватиме своїм власним сповіщенням, і може вибрати, щоб відповісти час, який був найбільш зручним для них.

Запитуючи німі питання

Я виявив, що аналітики виробляють більш високу якість роботи швидше, коли вони відчувають, що вони можуть попросити і отримувати частину введення на свою роботу з інших аналітиків. Хоча кожна група з маркетинговою аналітичною командою дуже доступна і корисна, з усіма нами є віддаленими, і багато хто з команди відносно нової - це часто було важко, щоб команда відчувати себе комфортно задавати один одному питання, особливо тому, що вони не були Завжди впевнений, хто запитати. Запитуючи в команді канал, який відчував неприйнятну та страшну, як ми використовували цей канал, щоб зробити команду анонсів.

Один з аналітиків придумав чудову ідею: створюючи безпечний простір для питань, створюючи слабкий канал буквально називається "німими питаннями". Насправді більшість наших питань взагалі не є німими, але присвячуючи простір для "німих питань", дійсно допомагав людям, щоб перемогти цей страх, який судять за їх питання. Це, а також наявність більш технічних аналітиків, і я моделюючу поведінку, запитуючи наші власні "німі" питання, дійсно допомагав встановити, що запитання завжди заохочуються.

Акіра Учіно, Японський маркетинг,Менеджер завдань UDN

Ясність - це перший крок. Частина водіння Clarity включає в себе допомагаючи членів команди встановити "індивідуальне найкраще" на щось. Моя робота полягає в тому, щоб заохотити членів команди, щоб побачити, що вони здатні. Тоді, з цим розумінням, вони мають чітке уявлення про зростання і як вони можуть потрапити туди. Звідти ми можемо створити, як вони можуть зробити наступний крок у цьому напрямку, і з'ясувати, як японська маркетингова група може підтримувати їх зростання.

Інвестування у вашу команду

Хоча групові норми займають час побудувати, інвестування в них інвестує у вашу команду. Очистити групові норми видаляють невизначеність і дають члени команди чіткість навколо того, що очікується від них. Таким чином, кожен налаштований на успіх, і нові члени можуть потрапити в землю, що працює на один день.