Teoría de contingencia de Fiedler: ¿Por qué el liderazgo no es uniforme?
Resumen
La teoría de la contingencia de Fiedler establece que, para que un líder sea efectivo, su estilo de liderazgo debe ajustarse a la situación. Usando este modelo, identificará su propio estilo de liderazgo, evaluará la situación que requiere liderazgo y determine si usted es el líder adecuado. En esta pieza, desglosamos más la teoría, le enseñamos cómo aplicarlo para convertirse en un mejor líder, y proporcionar ejemplos de la teoría en acción.
Cuando imaginas elCualidades de un líder, ¿qué viene a la mente? Tal vez pienses en un individuo fuerte, determinado con un blazer y una lista de verificación. Tal vez piense en un maestro de relaciones interpersonales que faculta a un equipo para colaborar bien. Según la teoría de la contingencia de Fiedler, ambas personas pueden ser grandes líderes, porque la efectividad de un líder depende de la armonía entre su estilo de liderazgo y la situación a la mano.
Fiedler sostiene que es difícil cambiar cómo conduce, así que entendiendo su estilo de liderazgo es esencial para servir a su equipo. Para ayudarlo a comprender mejor su estilo de liderazgo y tomar las mejores decisiones para su empresa, dividimos el modelo de Fiedler.
¿Cuál es la teoría de contingencia de Fiedler?
La teoría de la contingencia de Fiedler, también conocida como modelo de contingencia de Fiedler o la teoría del liderazgo de Fiedler, afirma que no existe un mejor estilo de liderazgo. Más bien, el estilo de liderazgo más efectivo para cualquier situación dada es uno que se alinea con la situación en cuestión.
La teoría se desarrolló en la década de 1960 por el psicólogo austriaco, el profesor Fred Fedler. Estudió personalidades y características de los líderes y llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo, ya que se forma a través de las experiencias de la vida de uno, es increíblemente difícil, si no imposible, cambiar.
Por esta razón, Fiedler creía que el líder adecuado debe ser elegido para cada trabajo basado en su conjunto de habilidades y los requisitos de la situación. Con el fin de combinar mejor a los líderes con situaciones, cada líder debe comprender primero su estilo de liderazgo natural. Luego, deben evaluar si su estilo de liderazgo es el adecuado para la situación. Para ponerlo simplemente, Fiedler determinó que la capacidad de los líderes para tener éxito descansa en dos factores:
Estilo de liderazgo natural
Favorabilidad situacional
¿Cuáles son los elementos del modelo de contingencia de Fiedler?
Como probablemente se haya dado cuenta, la teoría de contingencia de Fiedler es bastante simple. Todo lo que requiere es una comparación del estilo de liderazgo de uno con las demandas de la situación. Echemos un vistazo más de cerca a cómo el modelo rompe estos factores.
Estilo de liderazgo
Para ayudarlo a determinar su estilo de liderazgo, Fiedler desarrolló la escala de compañero de trabajo (LPC) menos preferido. La escala le pide que describa al compañero de trabajo que menos prefiere trabajar con usted.
Cuanto más positivamente califique su compañero de trabajo menos preferido en una variedad de criterios diferentes, más orientados a la relación. Cuanto menos favorablemente los califique en los mismos criterios, más orientados a la tarea.
Esencialmente:
Si usted es un líder alto de LPC, usted es un líder orientado a la relación.
Si usted es un líder de LPC bajo, usted es un líder orientado a la tarea.
Los líderes orientados a la relación son excelentes para construir relaciones, facilitandoSynergy del equipoy gestión de conflictos interpersonales. Los líderes orientados a las tareas tienden a ser expertos en organizar proyectos y equipos para realizar tareasEficiente y efectivamente .
La razón detrás de estos dosestilos de liderazgoes bastante sencillo:
Calificación Su compañero de trabajo menos preferido significa favorablemente que usted ve lo mejor en personas, incluso aquellas con las que no necesariamente elegiría trabajar.
Calificación Su compañero de trabajo menos preferido sugiere de manera desfavorable que lucha por ver sus contribuciones, ya que valora la eficiencia y la eficacia sobre otros atributos.
No hay una manera "correcta" de liderar. Si bien la orientación de la tarea puede ser preferible a la organización en general, los propios compañeros de equipo tienden a preferir la orientación a la relación. De hecho,79% de las personasque renuncie a sus empleos cita la falta de apreciación como una razón principal para salir.
Favorabilidad situacional
A continuación, el modelo de Fiedler requiere que evalúe la situación en cuestión. La teoría de la contingencia situacional, también conocida como liderazgo situacional, afirma que cada situación que requiere liderazgo es diferente y requiere un tipo específico de líder. La favorabilidad de una situación depende de la cantidad de influencia y poder que tenga como líder.
La favorabilidad situacional está determinada por tres variables:
Relaciones con los miembros del líder
Estructura de tareas
Potencia de posición
Relaciones con los miembros del líderson todos sobre la confianza. ¿Tu equipo confía en ti como líder? Cuanto más lo hacen, mayor será su grado de relaciones con los miembros del líder y la situación más favorable.
Estructura de tareasSe refiere a la claridad de las tareas requeridas para completar un proyecto. La estructura de tareas más alta da como resultado una situación más favorable. Las tareas más claras y precisas son, cuanto más alto sea la estructura de tareas de la situación, mientras que los vagos son, cuanto menor sea la estructura de la tarea de la situación.
Finalmente,potencia de posiciónSe refiere a la autoridad que tiene sobre su equipo como líder. Si puede recompensarlos, castigarlos, o decirles qué hacer, su poder de posición es alto. Como puede imaginar, la potencia de posición más alta hace que la situación sea más favorable.
Cómo aplicar el modelo de contingencia de Fiedler para ser un mejor líder.
Ahora que hemos establecido una comprensión básica de la teoría de contingencia de Fiedler, puede determinar qué tipo de líder está y comenzar a aplicar el modelo.
La siguiente sección lo guiará a través de cómo determinar su estilo de liderazgo natural y comprender la situación en cuestión. Según Fiedler, solo entonces puede ser un líder efectivo y tomar la mejor decisión en cada situación: líder o delegado.
Paso 1: Entienda su estilo de liderazgo
Para identificar su estilo de liderazgo natural, regresamos a la escala LPC. Es hora de tener a la mente a la persona que menos prefieres trabajar. Copie la tabla a continuación en un documento separado y utilícelo para marcar la puntuación que mejor se ajuste a la forma en que describiría su compañero de trabajo menos preferido.
Recuerde, comprender su estilo de liderazgo es altamente beneficioso para usted y su equipo. Si bien es posible que desee ser generoso con sus respuestas, es importante responder honestamente por la comprensión más precisa de su estilo de liderazgo.
Puntaje negativo positivo
Desagradable 1 2 3 4 5 6 7 8 PENSOR
Rechazando 1 2 3 4 5 6 7 8 Aceptar
Tenso 1 2 3 4 5 6 7 8 RELAJADO
Frío 1 2 3 4 5 6 7 8 cálido
Aburrido 1 2 3 4 5 6 7 8 8 Interesante
Backbiting 1 2 3 4 5 6 7 8 8 Leal
No cooperativo 1 2 3 4 5 6 7 8 8 cooperativo
Hostil 1 2 3 4 5 6 7 8 Apoyo
Guardado 1 2 3 4 5 6 7 8 ABIERTO
Insincera 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincero
Unkind 1 2 3 4 5 6 7 8 tipo
Desconsiderado 1 2 3 4 5 6 7 8 Considerado
Activo de confianza 1 2 3 4 5 6 7 8 TIVERIIDO
Sombrío 1 2 3 4 5 6 7 8 8 Alegre
Puella 1 2 3 4 5 6 7 7 8 Armonioso
Ahora que ha completado la prueba, agregue cada número que marcó para calcular su puntaje de LPC. Interprete tu puntaje de la siguiente manera:
Si anotó 73 y superiores (un alto puntaje de LPC), usted es un líder orientado a la relación.
Si anotó 54 y abajo (un puntaje de LPC bajo), usted es un líder orientado a la tarea.
Si anotó entre 55 y 72, tiene las cualidades de un líder orientado a la relación y orientado a la tarea. Decidir qué estilo le encaja mejor, tomará una exploración más a través de otras teorías de liderazgo.
Paso 2: Evaluar la situación.
Para evaluar la favorabilidad situacional para determinar la efectividad del liderazgo en un entorno específico, Fiedler plantea tres preguntas.
En una escala de uno a 10, con 10 que representan el valor más alto ...
¿Son las relaciones entre líderes, buenas y confiables (10) o pobres y no confiables (1)?
¿Son las tareas a la mano claras y estructuradas (10) o confusas y no estructuradas (1)?
¿Su autoridad e influencia sobre su equipo fuerte (10) o débil (1)?
No confíe únicamente en su propio juicio de la situación. Pida a los miembros del grupo que responda de forma anónima estas mismas preguntas y calculen el promedio de todas las respuestas para comprender mejor la favorabilidad de la situación. Buscar la visión de su equipo es una excelente manera de capacitarlos y mejorarmoral de equipo .
Paso 3: Decide si eres el líder para el trabajo.
Ahora que tiene un agarre en su estilo de liderazgo y la favorabilidad de la situación, puede determinar si usted es el líder adecuado para la situación.
Si eres unLíder orientado a la tarea, eres el mejor ajuste para abordar situaciones altamente favorables y altamente desfavorables. Los extremos son donde servirás mejor a tu equipo.
Si eres unLíder orientado a la relación, su estilo es el más adecuado para liderar situaciones con una capacidad de favorable moderada.
La siguiente tabla se rompe todos los diferentes instancias en que cada estilo de liderazgo es el mejor ajuste.
Ahora para las situaciones más difíciles. Si usted es un líder orientado a la tarea en una situación moderadamente favorable o un líder orientado a la relación en una situación altamente favorable o desfavorable, su estilo de liderazgo probablemente no sea el ajuste adecuado para la situación. Si este es el caso, no se asuste, hay formas de asegurarse de que su equipo todavía esté configurado para el éxito.
Paso 4: Considere delegar al líder derecho.
Según Fiedler, el estilo de liderazgo es fijo y no se puede cambiar. Esto significa que si el estilo de un líder no es adecuado para una situación, ese líder puede necesitar delegar liderazgo a la persona adecuada.
Si bien puede ser un desafío admitir que su conjunto de habilidades no es adecuado para una situación, no hay vergüenza en delegar liderazgo a otra persona. De hecho, la delegación es necesaria para un liderazgo efectivo. Si usted es un gerente, considere promover a alguien en su equipo con el estilo opuesto de liderazgo para supervisar al equipo donde sea necesario. Alternativamente, si está supervisando un proyecto multifuncional, vea si uno de los miembros del equipo multifuncional es un mejor ajuste para la situación.
Paso 5: Intenta cambiar la situación.
Otra forma de garantizar que su equipo esté configurado para el éxito si su estilo de liderazgo no se ajusta a la situación a la mano es tratar de cambiar la situación. Aquí hay algunas maneras de alinear la favorabilidad situacional con su conjunto de habilidades:
Mejorar las relaciones de líderes miembros.Si ayudaría a la situación a mejorar las relaciones con los miembros del líder, intente centrarse en su transparencia con el equipo o a los miembros del equipo confiado con nuevas responsabilidades.60% de los líderesPreocuparse por cómo su equipo percibe la transparencia. Al mejorarlo, siempre que sea posible, los líderes pueden sentirse seguros de que los miembros de su equipo confiarán en ellos, lo que a su vez mejora las relaciones de líderes miembros.
Nivelar la claridad de la tarea.¿Las tareas no están claras, simplemente porque esa es la naturaleza del trabajo, o hay procesos que se pueden limpiar un poco? Intente describir las tareas para que sean más fáciles de lograr su equipo.
Aumenta tu autoridad.Si hay más poder e influencia, podría ayudarlo a liderar mejor, intente formular un argumento para presentar a la alta dirección. Puede salir de ella con una promoción a un papel más importante.
Ejemplos de la teoría de Fiedler en acción.
En su mayoría hemos estado discutiendo el modelo de Fiedler en teoría. Echemos un vistazo a algunos escenarios del mundo real que ayudarán a aclarar lo que podría ser en un entorno organizativo.
Escenario 1: Co-gerente recién contratado en un inicio
Imagínese que acaba de ser contratado como co-gerente de una compañía de tecnología de startup. El equipo de 12 ha estado trabajando juntos por un poco más de un año. Fuiste provocado por el gerente existente para ayudar a mejorar la estrategia de la compañía.
Las relaciones entre líderes son pobres.Como un nuevo gerente traído en un equipo ya apretado, está obligado a ser algo de fricción y desconfianza.
La estructura de tareas es baja.La compañía todavía se considera una puesta en marcha, y fue contratado para ayudar a establecer una estructura. En este punto, todos ayudan a salir con todo.
El poder de la posición del líder es débil.Hay otro gerente con más autoridad que podría vometer sus decisiones, especialmente porque pertenecen al equipo.
Según la teoría de la contingencia de Fiedler, este escenario requiere un líder orientado a la tarea. La situación es altamente desfavorable y un líder orientado a la relación tendría dificultades para hacer algo.
Escenario 2: promovido a la cabeza del diseño gráfico.
Digamos que recientemente ha sido promovido al nuevo rol de jefe de diseño gráfico en su agencia de diseño. Has estado trabajando aquí durante cinco años y su promoción fue en gran parte debido a la alabanza de su equipo.
Las relaciones entre líderes son buenas.Has construido una relación sólida con su equipo a lo largo de los años, por lo que, de hecho, que querían que usted asumiera un papel más importante.
La estructura de tareas es decentemente alta.Si bien su equipo tiene una cantidad decente de control creativo sobre su producto, la Agencia ha estado operando por un tiempo, por lo que las tareas y los procesos se describen con bastante claridad.
El poder de la posición del líder es débil.Ha sido promovido a un rol más alto en el que puede ayudarlo mejor a su equipo con su experiencia, pero no está en un rol de administración que puede contratar o disparar.
Según la teoría de la contingencia de Fiedler, este escenario requiere un líder orientado a la relación. La situación es moderadamente favorable, pero no tiene el poder de promulgar un cambio significativo.
¿Se sostiene bajo presión?
Hay una gran cantidad de información valiosa que se puede tomar de la teoría de contingencia de Fiedler, pero es importante recordar que es solo una teoría. No se le debe administrar autoridad suprema para determinar el ajuste de liderazgo y debe complementarse con recursos adicionales.
Ventajas
Las ventajas de la teoría de contingencia de Fiedler incluyen:
Proporciona una forma sencilla de determinar cuándo las habilidades de un líder son más y menos impactantes.
Alienta a los líderes a practicar la autoconciencia, una calidad esencial para tomar decisiones para un equipo.
Se necesita en cuenta la situación, ramificarse más allá de muchas teorías de liderazgo que se centran únicamente en el líder.
Es sencillo-LPC y la favorabilidad situacional son relativamente fáciles de calcular.
Desventajas
Las críticas de la teoría de contingencia de Fiedler incluyen:
Es demasiado rígido. Si no puede cambiar la situación a la mano, la teoría indica que la única opción que tiene es renunciar al liderazgo.
No está claro qué los líderes que caen en el rango medio de la prueba de LPC deben hacer. La teoría esencialmente dice que "resuelve".
La autoevaluación no siempre es confiable. Incluso cuando intentamos ser conscientes de sí mismo al completar la prueba de LPC, nuestros egos y nuestros egos ysesgosTener una forma de interferir, incluso subconscientemente.
La teoría puede desalentar a los líderes que están haciendo un buen trabajo, especialmente si perciben su estilo de liderazgo y su situación para estar en desacuerdo cuando realmente no lo son.
Ponga el éxito de su equipo primero con la teoría de contingencia de Fiedler.
La teoría del liderazgo de la contingencia de Fiedler sirve como un gran recordatorio de que el liderazgo no es uniforme. Si su equipo no está desempeñado, así como debería ser, es posible que no signifique que no sea un buen líder. Más bien, su estilo de liderazgo natural podría no ser lo mejor para las necesidades de su equipo en este momento.
Independientemente del estilo de un líder y la favorabilidad de una situación, cada equipo necesita las herramientas adecuadas para comunicarse bien y lograr los objetivos de la organización. Cuando su equipo sabe quién está haciendo qué cuando, están facultados para hacer su mejor trabajo. Desarrollar relaciones de colaboración. La mejor manera de hacerlo es con el software de gestión de trabajo. El software de gestión del trabajo ayudará a mantener su equipo en camino, ahorrándole tiempo y energía a medida que afinene sus habilidades de liderazgo.
