Fiedlers beredskapsteori: Hvorfor lederskap er ikke uniform
Sammendrag
Fiedlers beredskapsteori sier at for en leder å være effektiv, må deres lederskapsstil passe til situasjonen. Ved hjelp av denne modellen, identifiserer du din egen lederskapsstil, vurderer situasjonen som krever lederskap, og avgjøre om du er den rette lederen. I dette stykket bryter vi videre teorien, lærer deg hvordan du bruker det til å bli en bedre leder, og gi eksempler på teorien i aksjon.
Når du forestiller deg Egenskaper av en leder , hva kommer i tankene? Kanskje du tenker på en sterk, bestemt person med en blazer og en sjekkliste. Kanskje du tenker på en mester av mellommenneskelige relasjoner som gir et lag å samarbeide godt. Ifølge Fiedlers beredskapsteori kan begge disse menneskene være gode ledere, fordi en leders effektivitet avhenger av harmonien mellom deres lederstil og situasjonen ved hånden.
Fiedler argumenterer for at det er vanskelig å endre hvordan du leder, så forståelse av lederskapet ditt er viktig for å betjene teamet ditt. For å hjelpe deg med å bedre forstå din ledelse og ta de beste beslutninger for din bedrift, bryter vi ned Fiedlers modell.
Hva er Fiedlers beredskapsteori?
Fiedlers beredskapsteori, også kjent som Fiedlers beredskapsmodell eller Fiedlers teori om lederskap, sier at det ikke er en god ledelse. Snarere er den mest effektive lederstilen for en gitt situasjon en som justerer seg med situasjonen ved hånden.
Teorien ble utviklet på 1960-tallet av østerriksk psykolog, professor Fred Fiedler. Han studerte ledere personligheter og egenskaper og kom til den konklusjonen at lederstilen, siden den dannes gjennom ens livserfaring, er utrolig vanskelig, om ikke umulig, å forandre seg.
Av denne grunn trodde Fiedler at den rette lederen må velges for hver jobb basert på deres ferdighetssett og kravene i situasjonen. For å kunne matche ledere med situasjoner, må hver leder først forstå sin naturlige lederskapsstil. Deretter må de vurdere om deres lederskapsstil er riktig for situasjonen. For å si det enkelt, fastslår Fiedler at en leders evne til å lykkes hviler på to faktorer:
Naturlig lederskapsstil
Situasjonell favorableness.
Hva er elementene i Fiedlers beredskapsmodell?
Som du sikkert har realisert, er Fiedlers beredskapsteori ganske enkel. Alt det krever er en sammenligning av ens lederstil med kravene til situasjonen. La oss ta en nærmere titt på hvordan modellen bryter ned disse faktorene.
Lederskapsstil
For å hjelpe deg med å bestemme din lederstil, utviklet Fiedler minst foretrukket kollega (LPC) -skalaen. Skalaen ber deg om å beskrive kollegaen du minst foretrekker å jobbe med.
Jo mer positivt du vurderer din minst foretrukne kollega på en rekke forskjellige kriterier, jo mer relasjonsorienterte du er. Jo mindre gunstig vurderer du dem på samme kriterier, jo mer oppgaveorienterte du er.
I bunn og grunn:
Hvis du er en høy LPC-leder, er du en relasjonsorientert leder.
Hvis du er en lav LPC-leder, er du en oppgaveorientert leder.
Forholdsorienterte ledere er flotte på å bygge relasjoner, forenkle Team Synergy , og administrere mellommenneskelig konflikt. Oppgave-orienterte ledere har en tendens til å være dyktige på å organisere prosjekter og lag for å oppnå oppgaver effektivt og effektivt .
Begrunnelsen bak disse to Lederskapsstiler er ganske grei:
Vurdering Din minst foretrukne kollega betyr gunstig at du ser det beste i folk - selv de som du ikke nødvendigvis vil velge å jobbe med.
Vurdering av minst foretrukket kollega ugunstig antyder at du sliter med å se deres bidrag, siden du verdsetter effektivitet og effektivitet over andre attributter.
Det er ikke en "rett" måte å lede på. Mens oppgaveorientering kan være å foretrekke for organisasjonen i stor, har lagkameratene selv en tendens til å foretrekke relasjonsorientering. Faktisk, 79% av menneskene Hvem slutter jobben sin, sitter mangel på takknemlighet som en primær grunn til å forlate.
Situasjonell favorableness.
Deretter krever Fiedlers modell deg å vurdere situasjonen ved hånden. Situasjonsmessig beredskapsteori, også kjent som situasjonell ledelse, sier at enhver situasjon som krever lederskap, er forskjellig og krever en bestemt type leder. Gunstigelsen av en situasjon avhenger av hvor mye innflytelse og makt du har som leder.
Situasjonell Favorableness bestemmes av tre variabler:
Leader-medlemsforhold
Oppgavestruktur
Posisjonskraft
Leader-medlemsforhold handler om tillit. Stoler teamet deg som leder? Jo mer de gjør, desto høyere grad av ledende medlemsrelasjoner og jo mer gunstig er situasjonen.
Oppgavestruktur refererer til klarheten i oppgavene som kreves for å fullføre et prosjekt. Høyere oppgavestruktur resulterer i en gunstigere situasjon. Jo mer klare og presise oppgavene er, desto høyere er situasjonenes oppgavestruktur - mens vagueren de er, desto lavere situasjonens oppgavestruktur.
Endelig, Posisjonskraft refererer til myndigheten du har over teamet ditt som leder. Hvis du kan belønne dem, straffe dem, eller fortelle dem hva de skal gjøre, er posisjonen din høy. Som du kan forestille deg, gjør høyere posisjonskraft situasjonen mer gunstig.
Slik bruker du Fiedlers beredskapsmodell for å være en bedre leder
Nå som vi har etablert en grunnleggende forståelse av Fiedlers beredskapsteori, kan du avgjøre hvilken type leder du er og begynne å bruke modellen.
Følgende avsnitt vil gå deg gjennom hvordan du bestemmer din naturlige lederskapsstil og forstår situasjonen ved hånden. Ifølge Fiedler, kan du da være en effektiv leder og ta den beste beslutningen i hver situasjonsledelse eller delegat.
Trinn 1: Forstå din lederskapsstil
For å identifisere din naturlige lederstil, går vi tilbake til LPC-skalaen. Det er på tide å bringe personen du minst foretrekker å jobbe med. Kopier diagrammet nedenfor i et eget dokument og bruk det til å markere poengsummen som passer best til hvordan du vil beskrive din minst foretrukne kollega.
Husk å forstå lederskapet ditt er svært gunstig for deg og ditt lag. Mens du kanskje vil være sjenerøs med svarene dine, er det viktig å svare ærlig for den mest nøyaktige forståelsen av din lederstil.
Negativ score positivt
Ubehagelig 1 2 3 4 5 6 7 8 Hyggelig
Avvis 1 2 3 4 5 6 7 8 Acception
Tense 1 2 3 4 5 6 7 8 Avslappet
Kald 1 2 3 4 5 6 7 8 Varm
Boring 1 2 3 4 5 6 7 8 Interessant
Backbiting 1 2 3 4 5 6 7 8 lojal
Uncooperative 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperative
Fiender 1 2 3 4 5 6 7 8 Støttende
Bevoktet 1 2 3 4 5 6 7 8 Åpent
Insincere 1 2 3 4 5 6 7 8 Oppriktig
Ukjent 1 2 3 4 5 6 7 8 Kind
Uansett 1 2 3 4 5 6 7 8 Overveielse
Untrustworthy 1 2 3 4 5 6 7 8 pålitelig
Gloomy 1 2 3 4 5 6 7 8 Cheerful
Korno 1 2 3 4 5 6 7 8 Harmonisk
Nå som du har fylt ut testen, legger du opp hvert nummer du merket for å beregne din LPC-poengsum. Tolk poengsummen din som følger:
Hvis du scoret 73 og over (en høy LPC-score), er du en relasjonsorientert leder.
Hvis du scoret 54 og under (en lav LPC-score), er du en oppgaveorientert leder.
Hvis du scoret mellom 55 og 72, har du egenskapene til både en relasjonsorientert og en oppgaveorientert leder. Bestemme hvilken stil som passer deg bedre, vil ta ytterligere leting gjennom andre ledende teorier.
Trinn 2: Vurder situasjonen
For å vurdere situasjonell favorableness for å bestemme lederens effektivitet i et bestemt miljø, utgjør Fiedler tre spørsmål.
På en skala fra en til 10, med 10 som representerer den høyeste verdien ...
Er leder-medlemsforbindelser gode og troverdige (10) eller fattige og untrustworthy (1)?
Er oppgavene ved hånden klar og strukturert (10) eller forvirrende og ustrukturert (1)?
Er din autoritet og innflytelse over teamet ditt sterkt (10) eller svake (1)?
Ikke utelukkende stole på din egen vurdering av situasjonen. Be at gruppemedlemmene anonymt svarer på disse samme spørsmålene og beregner gjennomsnittet av alle svarene for å forstå situasjonen for best mulig å forstå situasjonen. Søker med lagets innsikt er en fin måte å styrke dem og forbedre Team Morale. .
Trinn 3: Bestem om du er leder for jobben
Nå som du har en forståelse på din lederskapsstil og den favorableness av situasjonen, kan du avgjøre om du er den rette lederen for situasjonen.
Hvis du er A. Oppgave-orientert leder , Du er den beste passformen å takle svært gunstige og svært ugunstige situasjoner. Ekstremene er hvor du vil tjene laget ditt best.
Hvis du er A. Forholdsrettet leder , din stil er best egnet til å lede i situasjoner med moderat gunstig.
Tabellen nedenfor bryter ned alle de forskjellige tilfellene når hver lederskapsstil er den beste passformen.
Nå for de vanskeligste situasjonene. Hvis du er en oppgaveorientert leder i en moderat gunstig situasjon eller en relasjonsorientert leder i en svært gunstig eller ugunstig situasjon, er ledelsestilen din sannsynligvis ikke den rette passformen for situasjonen. Hvis dette er tilfelle, ikke panikk-det er måter å sørge for at laget ditt fortsatt er satt opp for suksess.
Trinn 4: Vurder å delegere til høyre leder
Ifølge Fiedler er lederstilen fastsatt og kan ikke endres. Dette betyr at hvis en leders stil ikke er riktig for en situasjon, må den lederen kanskje delegere lederskap til den rette personen.
Mens det kan være utfordrende å innrømme at ferdighetssettet ditt ikke er riktig for en situasjon, er det ingen skam i delegerende lederskap til noen andre. Faktisk er delegasjonen nødvendig for effektiv ledelse. Hvis du er en leder, bør du vurdere å fremme noen på teamet ditt med motsatt lederskapsstil for å overvåke teamet hvor som helst. Alternativt, hvis du overvåker et tverrfunksjonelt prosjekt, se om en av de tverrfunksjonelle gruppemedlemmene er bedre egnet for situasjonen.
Trinn 5: Prøv å endre situasjonen
En annen måte å sikre at teamet ditt er konfigurert for suksess hvis lederskapet ditt ikke passer til situasjonen, er å prøve å endre situasjonen. Her er noen måter å justere situasjonelle favorifter med din Skillset:
Forbedre ledende medlemsforhold. Hvis det ville hjelpe situasjonen til å forbedre ledende medlemsforbindelser, prøv å fokusere på din gjennomsiktighet med teamet eller betrodde lagmedlemmer med nye ansvar. 60% av lederne bekymre deg for hvordan deres team oppfatter gjennomsiktighet. Ved å forbedre det der det er mulig, kan ledere føle seg trygg på at deres lagmedlemmer vil stole på dem, noe som igjen forbedrer ledermedlemsforhold.
Nivå opp oppgaveklarhet. Er oppgavene uklare bare fordi det er arten av jobben, eller er det prosesser som kan rengjøres litt? Prøv å skildre oppgaver for å gjøre dem enklere for at teamet ditt skal oppnå.
Øke din autoritet. Hvis mer kraft og innflytelse kan hjelpe deg med å lede bedre, prøv å formulere et argument for å presentere til øverste ledelse. Du kan komme ut av det med en kampanje til en mer senior rolle.
Eksempler på Fiedlers teori i aksjon
Vi har for det meste diskutert Fiedlers modell i teorien. La oss ta en titt på noen virkelige scenarier som vil bidra til å avklare hva det kan se ut i en organisasjonsinnstilling.
Scenario 1: Nyhyrde medforvalter ved oppstart
Tenk deg at du nettopp har blitt ansatt som en medansvarlig for et oppstartskompetent. Teamet på 12 har jobbet sammen i et lite år. Du ble brakt av den eksisterende lederen for å forbedre selskapets strategi.
Leader-medlemsforbindelser er fattige. Som en ny leder brakte inn i et allerede tett-strikket lag, er det bundet til å være litt friksjon og mistillit.
Oppgavestrukturen er lav. Selskapet er fortsatt ansett som en oppstart, og du ble ansatt for å bidra til å etablere noen struktur. På dette tidspunktet hjelper alle med alt.
Lederposisjonskraften er svak. Det er en annen leder med mer autoritet som kunne veto dine beslutninger, spesielt som de gjelder laget.
Ifølge Fiedlers beredskapsteori krever dette scenariet en oppgaveorientert leder. Situasjonen er svært ugunstig og en relasjonsorientert leder ville ha en veldig vanskelig tid å få noe gjort.
Scenario 2: Fremmes til leder av grafisk design
Si at du nylig har blitt forfremmet til den nye rollen som leder av grafisk design på designbyrået ditt. Du har jobbet her i fem år, og kampanjen din var i stor grad på grunn av lagets ros.
Leader-medlemsforbindelser er gode. Du har bygget et solidt forhold til teamet ditt i løpet av årene - så solid, faktisk at de ville at du skulle ta på seg en mer senior rolle.
Oppgavestruktur er anstendig høy. Mens laget ditt har en anstendig mengde kreativ kontroll over sitt produkt, har Byrået vært i en stund, slik at oppgaver og prosesser er skissert ganske tydelig.
Lederposisjonskraften er svak. Du har blitt forfremmet til en mer senior rolle hvor du bedre kan hjelpe teamet ditt med din kompetanse, men du er ikke i en ledelsesrolle som kan ansette eller brenne.
Ifølge Fiedlers beredskapsteori krever dette scenariet en relasjonsorientert leder. Situasjonen er moderat gunstig, men du har ikke helt makt til å vedta betydelig endring.
Holder det opp under press?
Det er rikelig med verdifull innsikt som kan tas fra Fiedler's beredskapsteori, men det er viktig å huske at det bare er en teori. Det bør ikke gis øverstledende myndighet for å fastslå lederskap og skal suppleres med ytterligere ressurser.
Fordeler
Fordeler med Fiedlers beredskapsteori inkluderer:
Det gir en enkel måte å avgjøre når en leders ferdigheter er mest og minst effektive.
Det oppfordrer ledere til å praktisere selvbevissthet, en viktig kvalitet for å ta beslutninger for et lag.
Det tar hensyn til situasjonen, forgrening utover mange ledende teorier som bare fokuserer på lederen selv.
Det er greit-LPC og situasjonell favorableness er begge relativt enkle å beregne.
Ulemper
Kritikk av Fiedlers beredskapsteori inkluderer:
Det er altfor stivt. Hvis du ikke kan endre situasjonen for hånden, sier teorien at det eneste alternativet du har, er å gi opp ledelse.
Det er uklart hvilke ledere som faller i midten av LPC-testen, bør gjøre. Teorien sier i hovedsak bare å "finne ut det."
Selvvurdering er ikke alltid pålitelig. Selv når vi prøver å være selvbevisste når vi fullfører LPC-testen, vår egoer og forstyrrelser ha en måte å forstyrre, selv ubevisst.
Teorien kan motvirke ledere som gjør en fin jobb, spesielt hvis de oppfatter deres lederstil og situasjon for å være i strid når de egentlig ikke er.
Sett ditt lags suksess først med Fiedlers beredskapsteori
Fiedlers beredskapsteori om lederskap fungerer som en stor påminnelse om at lederskap ikke er ensartet. Hvis laget ditt ikke utfører så godt som det burde være, kan det ikke bety at du ikke er en god leder. Snarere kan din naturlige lederskapsstil kanskje ikke være det som er best for lagets behov for øyeblikket.
Uavhengig av en leders stil og favorableness av en situasjon, trenger hvert lag de riktige verktøyene for å kommunisere godt og oppnå organisatoriske mål. Når laget ditt vet hvem som gjør hva da, når de er bemyndiget for å få sitt beste arbeid gjort utvikle samarbeidsforhold. Den beste måten å gjøre dette på er med arbeidsstyringsprogramvare. Arbeidsadministrasjonsprogramvare vil bidra til å holde teamet ditt på sporet, og sparer tid og energi når du hone dine lederskapsferdigheter.
