Teoria contingentă a lui Fiedler: De ce conducerea nu este uniformă

rezumat

Teoria neprevăzută a lui Fiedler afirmă că, pentru ca un lider să fie eficient, stilul lor de conducere trebuie să se potrivească situației. Folosind acest model, veți identifica propriul stil de conducere, evaluați situația care necesită conducere și veți determina dacă sunteți liderul potrivit. În această piesă, descoperim în continuare teoria, vă învață cum să o aplicați pentru a deveni un lider mai bun și să furnizați exemple de teorie în acțiune.

Când vă imaginațicalități ale unui liderCe vine în minte? Poate că vă gândiți la o persoană puternică, determinată, cu o blazer și o listă de verificare. Poate că vă gândiți la un maestru al relațiilor interpersonale care împuternicește o echipă să colaboreze bine. Potrivit teoriei de urgență a lui Fiedler, ambii acești oameni pot fi mari lideri, deoarece eficacitatea unui lider depinde de armonia dintre stilul lor de conducere și de situația la îndemână.

Fiedler susține că este dificil să schimbi modul în care conduceți, astfel încât înțelegerea stilului dvs. de conducere este esențială pentru a vă servi echipa. Pentru a vă ajuta să înțelegeți mai bine stilul dvs. de conducere și să luați cele mai bune decizii pentru compania dvs., distrugem modelul lui Fiedler.

Ce este teoria contingenței lui Fiedler?

Teoria neprevăzută a lui Fiedler, cunoscută și sub numele de modelul de contingență al lui Fiedler sau teoria conducerii lui Fiedler, afirmă că nu există un stil cel mai bun de conducere. Mai degrabă, cel mai eficient stil de conducere pentru orice situație dată este una care se aliniază cu situația la îndemână.

Teoria a fost dezvoltată în anii 1960 de către psihologul austriac, profesorul Fred Fredler. El a studiat personalitățile și caracteristicile liderilor și a ajuns la concluzia că stilul de conducere, deoarece este format prin experiențele de viață, este incredibil de dificil, dacă nu imposibil, să se schimbe.

Din acest motiv, Fiedler a crezut că liderul potrivit trebuie ales pentru fiecare loc de muncă pe baza stabilirii de competențe și a cerințelor situației. Pentru a potrivi mai bine liderii cu situații, fiecare lider trebuie să înțeleagă mai întâi stilul lor de conducere naturală. Apoi, ei trebuie să evalueze dacă stilul lor de conducere este potrivit pentru situație. Pentru a pune pur și simplu, Fiedler a stabilit că capacitatea liderilor de a reuși se sprijină pe doi factori:

Stilul de conducere naturală

Favorite situaționale

Care sunt elementele modelului de contingent al lui Fiedler?

După cum probabil ați realizat, teoria lui Fiedler a lui Fiedler este destul de simplă. Tot ce este necesar este o comparație a stilului de conducere cu cerințele situației. Să aruncăm o privire mai atentă la modul în care modelul descompune acești factori.

Stil de conducere

Pentru a vă ajuta să vă determinați stilul de conducere, Fiedler a dezvoltat scara cea mai puțin preferată cookorker (LPC). Scara vă cere să descrieți colegul cu care preferați cel mai puțin să lucrați.

Cu cât sunteți mai pozitiv, evaluați colegul dvs. cel mai puțin preferat pe o varietate de criterii diferite, cu atât sunteți mai orientați spre relație. Cu cât sunt mai puțin favorabile pe care le evaluați pe aceleași criterii, cu atât sunteți orientați spre sarcini.

In esenta:

Dacă sunteți un lider al LPC ridicat, sunteți un lider orientat spre relație.

Dacă sunteți un lider LPC scăzut, sunteți un lider orientat spre sarcini.

Liderii orientați spre relație sunt minunați la construirea relațiilor, facilitareaEchipa Synergy., și gestionarea conflictului interpersonal. Liderii orientați spre sarcini tind să fie calificați la organizarea de proiecte și echipe pentru a îndeplini sarcinileeficient si efectiv .

Motivul din spatele acestor douăStiluri de conducereeste destul de simplă:

Evaluați colegul cel mai puțin preferat înseamnă favorabil că vedeți cele mai bune persoane - chiar și cei care nu ați alege neapărat să lucrați.

Evaluarea colegului dvs. cel mai puțin preferat sugerează că vă veți lupta pentru a vă vedea contribuțiile, deoarece evaluați eficiența și eficacitatea față de alte atribute.

Nu există un mod "corect" de a conduce. În timp ce orientarea pe sarcini poate fi preferabilă organizației în general, coechipierii înșiși tind să preferă orientarea relațiilor. De fapt,79% dintre oamenicare renunță la locul de muncă citează lipsa de apreciere ca un motiv principal de plecare.

Favorite situaționale

Apoi, modelul lui Fiedler vă cere să evaluați situația la îndemână. Teoria situației de contingență, cunoscută și sub numele de lider situațional, afirmă că fiecare situație care necesită conducere este diferită și necesită un tip specific de lider. Favorabilitatea unei situații depinde de cât de multă influență și putere aveți ca lider.

Favoritatea situației este determinată de trei variabile:

Relațiile membre lider

Structura sarcinii.

Poziția Poziției

Relațiile membre lidersunt vorba despre încredere. Echipa ta are încredere în tine ca lider? Cu cât fac mai mult, cu atât este mai mare gradul dvs. de relații de lider și cu atât este mai favorabilă situația.

Structura sarcinii.se referă la claritatea sarcinilor necesare pentru a finaliza un proiect. Structura sarcinii mai mari are ca rezultat o situație mai favorabilă. Sarcinile mai clare și precise sunt, cu atât este mai mare structura sarcinii situației - în timp ce vaguerul sunt, cu atât este mai mică structura sarcinii situației.

In cele din urma,Poziția Pozițieise referă la autoritatea pe care o aveți asupra echipei dvs. ca lider. Dacă le puteți recompensa, pedepsiți-le sau spuneți-le ce să faceți, puterea dvs. de poziție este ridicată. După cum vă puteți imagina, puterea de poziție superioară face situația mai favorabilă.

Cum să aplicați modelul de contingență al lui Fiedler să fie un lider mai bun

Acum că am stabilit o înțelegere de bază a teoriei de urgență a lui Fiedler, puteți determina ce tip de lider sunteți și începeți să aplicați modelul.

Următoarea secțiune vă va duce prin modul de determinare a stilului dvs. de conducere natural și pentru a înțelege situația la îndemână. Potrivit lui Fiedler, numai atunci puteți fi un lider eficient și faceți cea mai bună decizie în fiecare situație sau delegat.

Pasul 1: Înțelegeți stilul dvs. de conducere

Pentru a vă identifica stilul de conducere natural, revenim la scara LPC. Este timpul să aducem în minte persoana cu care preferați să lucrați. Copiați graficul de mai jos într-un document separat și utilizați-l pentru a marca scorul care se potrivește cel mai bine cum ați descrie colegul cel mai puțin preferat.

Amintiți-vă, înțelegerea stilului dvs. de conducere este extrem de benefic pentru dvs. și pentru echipa dvs. În timp ce vă recomandăm să fiți generoși cu răspunsurile dvs., este important să răspundeți sincer pentru cea mai exactă înțelegere a stilului dvs. de conducere.

Scorul negativ pozitiv

Neplăcut 1 2 3 4 5 6 7 8 Plăcut

Respingerea 1 2 3 4 5 6 7 8 Acceptarea

Tense 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat

Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 cald

Plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant

Backbit 1 2 3 4 5 6 7 8 Loiali

Cecooperative 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperative

Ostile 1 2 3 4 5 6 7 8 Suportive

Păzit 1 2 3 4 5 6 7 8 Deschis

Insimțiune 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer

Unkind 1 2 3 4 5 6 7 8 fel

Inconsiderati 1 2 3 4 5 6 7 8 Considerat

UNDRUSTWORYYY 1 2 3 4 5 6 7 8 de încredere

Sloomy 1 2 3 4 5 6 7 8 Bucurați-vă

Certașuri 1 2 3 4 5 6 7 8 armonioase

Acum că ați completat testul, adăugați fiecare număr pe care l-ați marcat pentru a calcula scorul LPC. Interpretați scorul după cum urmează:

Dacă ați marcat 73 și mai sus (un scor LPC ridicat), sunteți un lider orientat spre relație.

Dacă ați marcat 54 și mai jos (un scor LPC scăzut), sunteți un lider orientat spre sarcini.

Dacă ați marcat între 55 și 72, aveți calitățile atât a unui lider orientat spre relație și a unui lider orientat spre sarcini. Deciderea care se potrivește mai bine, va lua o explorare ulterioară prin alte teorii de conducere.

Pasul 2: Evaluați situația

Pentru a evalua favorabilitatea situațională pentru a determina eficacitatea conducerii într-un mediu specific, Fiedler prezintă trei întrebări.

Pe o scară de la unu la 10, cu 10 reprezentând cea mai mare valoare ...

Sunt relații lider-membru bune și de încredere (10) sau săraci și de neîncetat (1)?

Sunt sarcinile la îndemână clare și structurate (10) sau confuze și nestructurate (1)?

Este autoritatea și influența asupra echipei dvs. puternice (10) sau slabe (1)?

Nu vă bazați exclusiv pe propria judecată a situației. Cereți membrilor grupului să răspundă anonim la aceleași întrebări și să calculeze media tuturor răspunsurilor la cea mai bună înțelegere a favorabilei situației. Căutând că această perspectivă a echipei dvs. este o modalitate excelentă de a le împuternici și de a vă îmbunătățiTeam Morale. .

Pasul 3: Decideți dacă sunteți lider pentru slujbă

Acum, că aveți o înțelegere a stilului dvs. de conducere și a favorabilității situației, puteți determina dacă sunteți liderul potrivit pentru situație.

Dacă ești A.lider orientat spre sarcini, sunteți cel mai potrivit pentru a aborda situații extrem de favorabile și extrem de nefavorabile. Extremele sunt locul în care veți servi echipa dvs. cel mai bine.

Dacă ești A.Liderul orientat spre relație, stilul dvs. este cel mai potrivit pentru a conduce în situații cu favorabilitate moderată.

Tabelul de mai jos descompune toate cazurile diferite atunci când fiecare stil de conducere este cel mai potrivit potrivit.

Acum, pentru situații dificile. Dacă sunteți un lider orientat spre sarcini într-o situație moderată favorabilă sau într-un lider orientat spre relații într-o situație extrem de favorabilă sau nefavorabilă, stilul dvs. de conducere este probabil potrivit pentru situația. Dacă este cazul, nu panică - există modalități de a vă asigura că echipa dvs. este încă creată pentru succes.

Pasul 4: Luați în considerare delegarea conducerii drepte

Potrivit lui Fiedler, stilul de conducere este fixat și nu poate fi schimbat. Aceasta înseamnă că, dacă stilul unui lider nu este corect pentru o situație, acest lider ar putea avea nevoie să delege conducerea persoanei potrivite.

Deși poate fi o provocare să admită că setul dvs. de competențe nu este corect pentru o situație, nu există nici o rușine în delegarea conducerii altcuiva. De fapt, delegația este necesară pentru o conducere eficientă. Dacă sunteți un manager, luați în considerare promovarea pe cineva din echipa dvs. cu stilul de conducere opus pentru a supraveghea echipa ori de câte ori este necesar. Alternativ, dacă supravegheați un proiect inter-funcțional, vedeți dacă unul dintre membrii echipei inter-funcționale este o potrivire mai bună pentru situație.

Pasul 5: Încercați să schimbați situația

O altă modalitate de a vă asigura că echipa dvs. este înființată pentru succes dacă stilul dvs. de conducere nu se potrivește situației la îndemână este de a încerca să schimbe situația. Iată câteva modalități de aliniere a favorabilității situației cu ajutorul dvs. de competențe:

Îmbunătățiți relațiile membrilor liderului.Dacă ar ajuta situația de a îmbunătăți relațiile membrilor lider, încercați să vă concentrați asupra transparenței dvs. cu echipa sau încredințarea membrilor echipei cu noi responsabilități.60% dintre liderivă faceți griji cu privire la modul în care echipa lor percepe transparența. Îmbunătățind-o ori de câte ori este posibil, liderii se pot simți încrezători că membrii echipei lor vor avea încredere în ei, ceea ce, la rândul lor, îmbunătățesc relațiile membrilor liderului.

Nivelul de claritate a sarcinii.Sunt sarcini neclare pur și simplu pentru că aceasta este natura locului de muncă sau există procese care pot fi curățate puțin? Încercați să subliniați sarcini pentru a le face mai ușor pentru echipa dvs. să realizeze.

Creșteți-vă autoritatea.Dacă mai multă putere și influență ar putea ajuta să conduceți mai bine, încercați să formulați un argument pentru a prezenta conducerii superioare. S-ar putea să ieșiți din ea cu o promovare la un rol mai înalt.

Exemple de teoria lui Fiedler în acțiune

În cea mai mare parte, am discutat modelul lui Fiedler în teorie. Să aruncăm o privire la unele scenarii din lumea reală care vor ajuta la clarificarea a ceea ce ar putea arăta într-un cadru organizațional.

Scenariul 1: Co-manager nou angajat la o pornire

Imaginați-vă că tocmai ați fost angajat ca co-manager al unei companii de tehnologie Startup. Echipa de 12 a lucrat împreună pentru puțin peste un an. Ați fost adus de către managerul existent pentru a contribui la îmbunătățirea strategiei companiei.

Relațiile membre lider sunt slabe.În calitate de un nou manager adus într-o echipă deja strânsă, este obligată să fie o frecare și neîncredere.

Structura sarcinii este scăzută.Compania este încă considerată o pornire și ați fost angajați pentru a ajuta la stabilirea unor structuri. În acest moment, toată lumea ajută cu totul.

Poziția poziției lider este slabă.Există un alt manager cu mai multă autoritate care ar putea justifica deciziile, mai ales că se referă la echipă.

Potrivit teoriei de urgență a lui Fiedler, acest scenariu solicită un lider orientat spre sarcini. Situația este extrem de nefavorabilă, iar un lider orientat spre relații ar avea un timp foarte greu pentru a face ceva.

Scenariul 2: Promovat la șeful designului grafic

Spuneți că ați fost recent promovat la noul rol al șefului de design grafic la agenția dvs. de proiectare. Ați lucrat aici timp de cinci ani, iar promovarea dvs. a fost în mare parte datorită laudei echipei dvs.

Relațiile membre lider sunt bune.Ați construit o relație solidă cu echipa dvs. de-a lungul anilor - atât de solidă, de fapt, că vroiau să luați un rol mai înalt.

Structura sarcinii este decentă ridicată.În timp ce echipa dvs. are o cantitate decentă de control creativ asupra produsului, Agenția a funcționat pentru o vreme, astfel încât sarcinile și procesele sunt prezentate destul de clar.

Poziția poziției lider este slabă.Ați fost promovat într-un rol mai înalt în care vă puteți ajuta mai bine echipa cu expertiza dvs., dar nu vă aflați într-un rol de management care să poată închiria sau foc.

Potrivit teoriei de urgență a lui Fiedler, acest scenariu solicită un lider orientat spre relație. Situația este moderat favorabilă, dar nu aveți prea multă putere de a adopta o schimbare semnificativă.

Se menține sub presiune?

Există o mulțime de o înțelegere valoroasă care poate fi luată de la teoria contingenței lui Fiedler, dar este important să ne amintim că este doar o singură teorie. Nu ar trebui să li se acorde autorității supreme de a determina stabilirea conducerii și ar trebui să fie completată cu resurse suplimentare.

Avantaje

Avantajele teoriei de urgență ale lui Fiedler includ:

Acesta oferă o modalitate simplă de a determina când abilitățile unui lider sunt cele mai importante și mai puțin afectate.

Încurajează liderii să practice conștiința de sine, o calitate esențială pentru luarea deciziilor pentru o echipă.

Este nevoie de situația în considerare, ramificată dincolo de multe teorii de conducere care se concentrează exclusiv asupra liderului.

Este simplă - LPC și favorabilitatea situației sunt ambele relativ ușor de calculat.

Dezavantaje

Criticile de teoria contingenței lui Fiedler includ:

Este prea rigidă. Dacă nu puteți schimba situația la îndemână, teoria afirmă că singura opțiune pe care o aveți este să renunți la conducere.

Este neclar ceea ce liderii care cad în intervalul de mijloc al testului LPC ar trebui să facă. Teoria, în esență, spune doar "să-i dau seama".

Autoevaluarea nu este întotdeauna fiabilă. Chiar și atunci când încercăm să fim conștienți de sine când completați testul LPC, EGOS șiBiass.au o modalitate de a interfera, chiar subconștient.

Teoria poate descuraja liderii care fac o treabă bună, mai ales dacă își percep stilul de conducere și situația de a fi în contradicție atunci când nu sunt de fapt.

Puneți mai întâi succesul echipei dvs. cu teoria contingenței lui Fiedler

Teoria contingentă a Leadershipului de către Fiedler servește ca o mare amintire că conducerea nu este uniformă. Dacă echipa dvs. nu funcționează, precum și ar trebui să fie, s-ar putea să nu însemne că nu sunteți un lider bun. Mai degrabă, stilul dvs. de conducere natural ar putea să nu fie cel mai bun pentru nevoile echipei dvs. în acest moment.

Indiferent de stilul unui lider și de favorabilitatea unei situații, fiecare echipă are nevoie de instrumentele potrivite pentru a comunica bine și pentru a îndeplini obiectivele organizaționale. Când echipa ta știe cine face ceea ce până când, sunt împuterniciți să facă cea mai bună lucrare să dezvolte relații de colaborare. Cea mai bună modalitate de a face acest lucru este cu software-ul de gestionare a muncii. Software-ul de management al muncii vă va ajuta să vă păstrați echipa pe drumul cel bun, economisind timp și energie în timp ce vă perfecționați abilitățile de conducere.