Fiedlers beredskapsteori: Varför ledarskap är inte enhetlig

Sammanfattning

Fiedlers beredskapsteori säger att för en ledare som ska vara effektiv måste deras ledarstil passa situationen. Med hjälp av denna modell identifierar du din egen ledarstil, bedömer situationen som kräver ledarskap och avgör om du är rätt ledare. I det här stycket bryter vi vidare på teorin, lär dig hur man ansöker om att bli en bättre ledare och ge exempel på teorin i aktion.

När du föreställer digEn ledares egenskaper, vad kommer i åtanke? Kanske tänker du på en stark, bestämd individ med en blazer och en checklista. Kanske tänker du på en mästare av interpersonella relationer som bemyndigar ett team att samarbeta bra. Enligt Fiedlers beredskapsteori kan båda dessa människor vara stora ledare, eftersom en ledares effektivitet beror på harmoni mellan sin ledarstil och situationen till hands.

Fiedler hävdar att det är svårt att ändra hur du leder, så förstå din ledarstil är viktigt för att betjäna ditt lag. För att hjälpa dig att bättre förstå din ledarskapsstil och göra de bästa besluten för ditt företag, bryter vi ner Fiedlers modell.

Vad är Fiedlers beredskapsteori?

Fiedlers beredskapsteori, även känd som Fiedlers beredskapsmodell eller Fiedlers teori om ledarskap, säger att det inte finns någon bästa ledarskap. Snarare är den mest effektiva ledarstilen för en given situation en som anpassar sig till situationen till hands.

Teorin utvecklades på 1960-talet av österrikisk psykolog, professor Fred Fiedler. Han studerade ledarnas personligheter och egenskaper och kom till slutsatsen att ledarstil, eftersom den bildas genom sina livsupplevelser, är otroligt svårt, om inte omöjligt, att förändras.

Av den anledningen trodde Fiedler den rätta ledaren måste väljas för varje jobb baserat på deras skicklighet och kraven i situationen. För att bäst matcha ledare med situationer måste varje ledare först förstå sin naturliga ledarstil. Då måste de utvärdera om deras ledarstil är rätt för situationen. För att uttrycka det helt enkelt bestämde Fiedler att en ledares förmåga att lyckas vilar på två faktorer:

Naturlig ledarstil

Situations favoress

Vad är elementen i Fiedlers beredskapsmodell?

Som du förmodligen har insett är Fiedlers beredskapsteori ganska enkel. Allt det kräver är en jämförelse av sin ledarstil med kraven i situationen. Låt oss ta en närmare titt på hur modellen bryter ner dessa faktorer.

Ledarskaps stil

För att hjälpa dig att bestämma din ledarstil, utvecklade Fiedler den minst föredragna medarbetare (LPC) -skalan. Skalan ber dig att beskriva den medarbetare du minst föredrar att arbeta med.

Ju mer positivt du betygsätter din minst föredragna medarbetare på en mängd olika kriterier, desto mer relation-orienterade är du. Ju mindre gynnsamt du betygsätter dem på samma kriterier, desto mer uppgiftsorienteras är du.

Väsentligen:

Om du är en hög LPC-ledare är du en relationsorienterad ledare.

Om du är en låg LPC-ledare är du en arbetsorienterad ledare.

Förhållningsorienterade ledare är stora på att bygga relationer, underlättaTeam Synergyoch hantering av interpersonell konflikt. Uppgiftsorienterade ledare tenderar att vara skickliga på att organisera projekt och lag för att uppnå uppgiftereffektivt och effektivt .

Motiveringen bakom dessa tvåLedarskapstilarär ganska enkelt:

Betygsätt din minst föredragna medarbetare positivt innebär att du ser det bästa hos människor - även de som du inte nödvändigtvis skulle välja att arbeta med.

Betyg som din minst föredragna kollegor föreslår att du kämpar för att se sina bidrag, eftersom du värderar effektivitet och effektivitet över andra attribut.

Det finns inte ett "rätt" sätt att leda. Medan uppgiftsorientering kan vara att föredra för organisationen i stort, tenderar lagkamrater själva att föredra relationsorientering. Faktiskt,79% av människornaVem slutade sina jobb citera brist på uppskattning som en främsta anledning att lämna.

Situations favoress

Därefter kräver Fiedlers modell att du ska bedöma situationen till hands. Situational beredskapsteori, även känd som situationell ledarskap, säger att varje situation som kräver ledarskap är annorlunda och kräver en viss typ av ledare. Gynniden för en situation beror på hur mycket inflytande och makt du har som ledare.

Situationens favoritet bestäms av tre variabler:

Leader-medlems relationer

Arbetsstruktur

Positionskraft

Leader-medlems relationerhandlar om förtroende. Litger ditt lag dig som ledare? Ju mer de gör, desto högre är din grad av ledande medlemsförbindelser och det mer gynnsamma situationen är.

ArbetsstrukturAvser tydligheten i de uppgifter som krävs för att slutföra ett projekt. Högre arbetsstruktur resulterar i en mer gynnsam situation. De mer tydliga och exakta uppgifterna är, ju högre situationens uppgiftsstruktur - medan de vaguer de är desto lägre situationens arbetsstruktur.

Till sist,positionskraftAvser den myndighet du har över ditt lag som ledare. Om du kan belöna dem, straffa dem, eller berätta för dem vad du ska göra, är din positionsstyrka hög. Som du kan tänka dig, gör högre positionsffekt situationen mer gynnsam.

Hur man tillämpar Fiedlers beredskapsmodell för att vara en bättre ledare

Nu när vi har etablerat en grundläggande förståelse för Fiedlers beredskapsteori kan du bestämma vilken typ av ledare du är och börja använda modellen.

Följande avsnitt kommer att gå igenom hur du bestämmer din naturliga ledarstil och förstår situationen till hands. Enligt Fiedler kan du bara vara en effektiv ledare och göra det bästa beslutet i varje situation-ledning eller delegat.

Steg 1: Förstå din ledarstil

För att identifiera din naturliga ledarstil, återgår vi till LPC-skalan. Det är dags att komma ihåg den person du minst föredrar att arbeta med. Kopiera diagrammet nedan till ett separat dokument och använd det för att markera poängen som bäst passar hur du skulle beskriva din minst föredragna kollega.

Kom ihåg att förstå din ledarstil är mycket fördelaktig för dig och ditt lag. Medan du kanske vill vara generös med dina svar är det viktigt att jag svarar ärligt för den mest exakta förståelsen av din ledarstil.

Negativ poäng positiv

Obehagligt 1 2 3 4 5 6 7 8 Trevlig

Avvisa 1 2 3 4 5 6 7 8 Acceptera

Spänning 1 2 3 4 5 6 7 8 Avslappnad

Kall 1 2 3 4 5 6 7 8 Varm

Boring 1 2 3 4 5 6 7 8 Intressant

Backbiting 1 2 3 4 5 6 7 8 Loyal

Uncooperative 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperative

Fientlig 1 2 3 4 5 6 7 8 stödjande

Bevakad 1 2 3 4 5 6 7 8 Öppna

Insingere 1 2 3 4 5 6 7 8 Uppriktig

Unkind 1 2 3 4 5 6 7 8 Snälla

Okonsiderad 1 2 3 4 5 6 7 8 Betraktande

Untrustworthy 1 2 3 4 5 6 7 8 Trustworthy

Gloomy 1 2 3 4 5 6 7 8 Gladlynt

Quarrelsome 1 2 3 4 5 6 7 8 Harmonisk

Nu när du har fyllt i testet, lägg till varje nummer du markerade för att beräkna ditt LPC-poäng. Tolka din poäng enligt följande:

Om du gjorde 73 och högre (ett högt LPC-poäng) är du en relationsorienterad ledare.

Om du gjorde 54 och under (ett lågt LPC-poäng) är du en arbetsorienterad ledare.

Om du gjorde det mellan 55 och 72, har du kvaliteterna hos både en relation-orienterad och en uppgiftsinriktad ledare. Att bestämma vilken stil som passar dig bättre kommer att ta ytterligare utforskning genom andra ledarskapsteorier.

Steg 2: Bedöm situationen

För att bedöma situationella förmånen för att bestämma ledarskapseffektivitet i en viss miljö, ställer Fiedler tre frågor.

På en skala från en till 10, med 10 som representerar det högsta värdet ...

Är ledande medlemsförbindelser bra och pålitliga (10) eller fattiga och otillförlitliga (1)?

Är uppgifterna till hands tydliga och strukturerade (10) eller förvirrande och ostrukturerade (1)?

Är din auktoritet och inflytande över ditt lag starkt (10) eller svagt (1)?

Lita inte bara på din egen bedömning av situationen. Be gruppmedlemmar att anonymt svara på samma frågor och beräkna genomsnittet av alla svar för att bäst förstå situationen. Att söka ditt lags insikt är ett bra sätt att bemyndiga dem och förbättralagmoral .

Steg 3: Bestäm om du är ledare för jobbet

Nu när du har ett grepp om din ledarstil och förmånen i situationen, kan du avgöra om du är rätt ledare för situationen.

Om du är enUppgiftsorienterad ledare, du är den bästa passformen att ta itu med mycket gynnsamma och mycket ogynnsamma situationer. Extrema är där du kommer att tjäna ditt lag bäst.

Om du är enFörhållande-orienterad ledare, din stil är bäst lämpad för att leda i situationer med måttlig gynnbarhet.

Tabellen nedan bryter ner alla de olika instanserna när varje ledarstil är den bästa passformen.

Nu för de knepiga situationerna. Om du är en uppgiftsorienterad ledare i en måttligt gynnsam situation eller en relationsorienterad ledare i en mycket gynnsam eller ogynnsam situation, är din ledarstil sannolikt inte rätt passform för situationen. Om så är fallet, är inte panik - det finns sätt att se till att ditt lag fortfarande är upprättat för framgång.

Steg 4: Överväg att delegera till rätt ledare

Enligt Fiedler är ledarstilen fixad och kan inte ändras. Det innebär att om en ledares stil inte är rätt för en situation, kan den ledaren behöva delegera ledarskap till rätt person.

Medan det kan vara utmanande att erkänna att din skicklighet inte är rätt för en situation, är det ingen skam i delegering av ledarskap till någon annan. I själva verket är delegationen nödvändig för ett effektivt ledarskap. Om du är en chef, överväga att främja någon på ditt lag med den motsatta ledarstilen för att övervaka laget där det behövs. Alternativt, om du övervakar ett tvärfunktionellt projekt, se om en av de korsfunktionella lagmedlemmarna är bättre passform för situationen.

Steg 5: Försök ändra situationen

Ett annat sätt att se till att ditt lag är upprättat för framgång om din ledarstil inte passar situationen till hands är att försöka ändra situationen. Här är några sätt att anpassa situationen med din skicklighet:

Förbättra ledande medlemsförbindelser.Om det skulle hjälpa situationen att förbättra ledamöter, försök med att fokusera på din insyn med laget eller överlåta lagmedlemmarna med nya ansvarsområden.60% av ledarnaOroa dig för hur deras lag uppfattar öppenhet. Genom att förbättra det där det är möjligt, kan ledare känna sig övertygade om att deras lagmedlemmar kommer att lita på dem, vilket i sin tur förbättrar ledamöter.

Nivå upp uppgiftsläge.Är uppgifter oklart helt enkelt för att det är arten av jobbet, eller är det processer som kan rengöras lite? Försök att beskriva uppgifter för att göra dem enklare för ditt lag att uppnå.

Öka din auktoritet.Om mer makt och inflytande kan hjälpa dig att leda bättre, försök att formulera ett argument att presentera till övre ledningen. Du kan komma ut ur det med en kampanj till en högre högre roll.

Exempel på Fiedlers teori i aktion

Vi har mestadels diskuterat Fiedlers modell i teorin. Låt oss ta en titt på några verkliga scenarier som hjälper till att klargöra vad det kan se ut i en organisationsinställning.

Scenario 1: Ny anställd medarbetare vid en start

Tänk dig att du bara har anställts som en co-chef för ett startteknikföretag. Teamet av 12 har arbetat tillsammans i lite över ett år. Du togs fram av den befintliga chefen för att förbättra företagets strategi.

Leader-medlems relationer är fattiga.Som en ny chef tog in ett redan snyggt team, är det bundet att vara lite friktion och misstro.

Arbetsstrukturen är låg.Företaget anses fortfarande vara en uppstart, och du var anställd för att hjälpa till att etablera någon struktur. Vid denna tidpunkt hjälper alla med allt.

Leaderpositionen är svag.Det finns en annan chef med mer myndighet som kan veto dina beslut, särskilt när de hänför sig till laget.

Enligt Fiedlers beredskapsteori kräver detta scenario en arbetsorienterad ledare. Situationen är mycket ogynnsam och en relationsorienterad ledare skulle ha en mycket svår tid att få något gjort.

Scenario 2: Promoted till chef för grafisk design

Säg att du nyligen har främjats till den nya rollen som chef för grafisk design på din designbyrå. Du har jobbat här i fem år och din kampanj berodde till stor del på ditt lags beröm.

Leader-medlems relationer är bra.Du har byggt ett solidt förhållande med ditt lag under åren, så solid, faktiskt att de ville att du skulle ta en mer senior roll.

Uppgiftsstrukturen är anständigt hög.Medan ditt lag har en anständig mängd kreativ kontroll över sin produkt, har byrån varit i ett tag, så uppgifter och processer skisseras ganska tydligt.

Leaderpositionen är svag.Du har främjats till en mer seniorroll där du bättre kan hjälpa ditt lag med din expertis, men du är inte i en ledningsroll som kan hyra eller brand.

Enligt Fiedlers beredskapsteori kräver detta scenario en relationsorienterad ledare. Situationen är måttligt gynnsam men du har inte riktigt makt att anta betydande förändringar.

Håller det sig under tryck?

Det finns gott om värdefull insikt som kan tas från Fiedlers beredskapsteori, men det är viktigt att komma ihåg att det bara är en teori. Det bör inte ges högsta myndighet för att bestämma ledarskapet och bör kompletteras med ytterligare resurser.

Fördel

Fördelar med Fiedlers beredskapsteori är:

Det ger ett enkelt sätt att bestämma när en ledares färdigheter är mest och de minst stötande.

Det uppmuntrar ledare att utöva självmedvetenhet, en väsentlig kvalitet för att fatta beslut för ett lag.

Det tar hänsyn till situationen, förgrenar bortom många ledarskapsteorier som endast fokuserar på ledaren själva.

Det är enkelt-LPC och situationell gynnsamhet är båda relativt lätt att beräkna.

Nackdel

Kritik av Fiedlers beredskapsteori är:

Det är alltför stel. Om du inte kan ändra situationen till hands, säger teorin att det enda alternativet du har är att ge upp ledarskap.

Det är oklart vilka ledare som faller i mitten av LPC-testet ska göra. Teorin säger i huvudsak att "räkna ut det."

Självbedömning är inte alltid tillförlitlig. Även när vi försöker vara självmedvetna när vi avslutar LPC-testet, våra egos ochfördomarha ett sätt att störa, även omedvetet.

Teorin kan avskräcka ledare som gör ett bra jobb, speciellt om de uppfattar sin ledarstil och situation att vara i strid när de faktiskt inte är.

Sätt ditt lags framgång först med Fiedlers beredskapsteori

Fiedlers beredskapsteori av ledarskap tjänar som en stor påminnelse om att ledarskap inte är enhetlig. Om ditt lag inte utför så bra som det borde vara, det kanske inte betyder att du inte är en bra ledare. Snarare kan din naturliga ledarstil inte vara det som är bäst för ditt lags behov just nu.

Oavsett ledarens stil och förmånligheten av en situation, behöver varje lag rätt verktyg för att kommunicera bra och uppnå organisatoriska mål. När ditt lag vet vem som gör vad som helst, är de befogenhet att få sitt bästa arbete gjort utveckla samarbetsförhållanden. Det bästa sättet att göra detta är med arbetshanteringsprogram. Arbetshanteringsprogramvara hjälper till att hålla ditt lag på rätt spår, vilket sparar tid och energi när du slår din ledarskapsförmåga.