Fiedlerの緊急理論：リーダーシップが統一されていない理由
概要
Fiedlerの偶発理論は、リーダーが効果的であることを述べていますが、彼らのリーダーシップスタイルは状況に合う必要があります。このモデルを使用すると、独自のリーダーシップスタイルを特定し、リーダーシップが必要な状況を評価し、あなたが正しいリーダーであるかどうかを判断します。この作品では、理論をさらに分解し、それを適用する方法を教えてください。
あなたが想像するときリーダーの資質、何が頭に浮かぶの？おそらくあなたはブレザーとチェックリストを持つ強く、決心した個人を考えます。たぶんあなたはチームを協力することを担当する人間関係の達人を考えるかもしれません。 Fiedlerの偶発理論によると、リーダーの有効性は彼らの指導的スタイルと手元の状況との調和に依存するので、これらの人々は両方の人々になることができます。
Fiedlerは、あなたがどのように指導するかを変えるのは難しいと主張しているので、あなたのチームにサービスを提供するためにあなたのリーダーシップスタイルを理解することが不可欠です。あなたがあなたのリーダーシップのスタイルをよりよく理解し、あなたの会社のために最善の決定を下すのを助けるために、私たちはFiedlerのモデルを分解します。
Fiedlerの緊急理論は何ですか？
Fiedlerの緊急性の理論は、Fiedlerの緊急時またはFiedlerのリーダーシップの理論としても知られています。むしろ、特定の状況に最も効果的なリーダーシップスタイルは、手元の状況と整列するものです。
この理論は、オーストリアの心理学者、Fred Fiedler教授によって1960年代に開発されました。彼はリーダーの個性と特徴を学び、リーダーシップスタイルが人生の経験を通して形成されているので、それが不可能ではないにしても信じられないほど難しいという結論に達しました。
このため、Fiedlerは、自分のスキルセットと状況の要件に基づいて、各仕事のために正しいリーダーを選定しなければならないと信じていました。状況でリーダーを一致させるために、各リーダーは最初に彼らの自然なリーダーシップスタイルを理解しなければなりません。それから、彼らは彼らのリーダーシップスタイルが状況のために正しいかどうかを評価する必要があります。それを単純にするために、Fiedlerは2つの要因に成功するというリーダーの能力があると判断しました。
自然のリーダーシップスタイル
状況的な好意性
Fiedlerの緊急時モデルの要素は何ですか？
あなたがおそらく実現したように、Fiedlerの偶発理論はかなり簡単です。それが必要とするのは、自分のリーダーシップスタイルの状況の要求との比較です。モデルがこれらの要因を停止する方法を詳しく見てみましょう。
リーダーシップスタイル
リーダーシップスタイルを決定するのを助けるために、Fiedlerは最小の好ましい同僚（LPC）スケールを開発しました。スケールはあなたが働くことをお勧めのある同僚を説明するように頼みます。
より積極的にあなたは様々な異なる基準であなたの最も好ましい同僚を評価するほど、あなたがより多くの関係志向のものです。それほど良くないほど、同じ基準でそれらを評価してください。
本質的に：
あなたが高いLPCリーダーであれば、あなたは関係指向のリーダーです。
LPCリーダーが低い場合は、タスク指向のリーダーです。
関係指向の指導者たちは建築関係に大きく、促進するチームシナジーそして、対人関係の競合を管理する。タスク指向の指導者たちは、課題を達成するためにプロジェクトとチームの組織化に熟練する傾向があります効率的かつ効果的に 。
これら二つの後ろの根拠リーダーシップスタイルかなり簡単です：
あなたの最低限の好みの最近の同僚は、あなたが必ずしも仕事をすることを選択しない人でさえ、人々の中で最高のものを見ることを意味します。
あなたの最小の好みの同僚の評価は、あなたが他の属性よりも効率と有効性を価値のあるので、あなたが彼らの貢献を見るのに苦労することを不利であることを示唆しています。
リードする「正しい」方法はありません。タスクの向きが大規模で組織にとって好ましいかもしれませんが、チームメイト自体は関係の向きを好む傾向があります。実際には、人の79％誰が彼らの仕事を終了するのは、去る主な理由としての感謝の欠如を引用します。
状況的な好意性
次に、Fiedlerのモデルでは、手元の状況を評価する必要があります。状況的な緊急性理論は、状況の指導者としても知られています。リーダーシップが違うすべての状況で、特定の種類のリーダーが必要です。状況の好意は、リーダーとしてどのくらいの影響力と電力を持っているかによって異なります。
状況の好意性は3つの変数によって決まります。
リーダーメンバーの関係
タスク構造
ポジションパワー
リーダーメンバーの関係すべて信頼についてです。あなたのチームはあなたをリーダーとして信頼していますか？彼らがするほど、リーダーメンバー関係の程度が高く、状況はもっと好調です。
タスク構造プロジェクトを完了するために必要なタスクの明確さを指します。より高いタスク構造はより好ましい状況をもたらす。より明確で正確なタスクがより高いほど、状況のタスク構造はより高いほど、彼らがそうであるのは、状況のタスク構造を低くします。
ついに、ポジションパワーあなたのチームをリーダーとして持っている権限を指します。あなたがそれらを報酬を与えることができ、彼らを罰すること、または彼らに何をすべきかを言うことができるならば、あなたの位置の力は高いです。想像できるように、より高い位置の電力は状況をより有利にします。
Fiedlerの緊急時モデルをより良いリーダーにするために適用する方法
Fiedlerの緊急理論の基本的な理解を確立したので、あなたはどんな種類のリーダーであるかを決定してモデルを適用し始めることができます。
次のセクションでは、あなたの自然なリーダーシップスタイルを決定し、手元の状況を理解する方法を踏んでください。 Fiedlerによると、あなたは効果的なリーダーになることができ、各状況 - リードまたはデリゲートで最善の決定を下すことができます。
ステップ1：あなたのリーダーシップスタイルを理解してください
あなたの自然なリーダーシップスタイルを識別するために、私たちはLPCスケールに戻ります。あなたが協力して最低でも好む人に思い込む時が来ました。下のチャートを別の文書にコピーし、それを使用して、最適な最小の同僚を説明する方法を最もよく適合させるスコアをマークします。
あなたの指導的スタイルを理解することはあなたとあなたのチームにとって非常に有益です。あなたはあなたの答えを寛大にしたいかもしれませんが、あなたの指導的スタイルを最も正確に理解するために正直に対応することが重要です。
ネガティブスコアポジティブ
不快な1 2 3 4 5 6 7 8心地よい
拒否1 2 3 4 5 6 7 8受容
TENSE 1 2 3 4 5 6 7 8リラックス
冷たい1 2 3 4 5 6 7 8暖かい
ボーリング1 2 3 4 5 6 7 8面張り
バックビッチ1 2 3 4 5 6 7 8忠実
UncoOperative 1 2 3 4 5 6 7 8協同組合
敵対的1 2 3 4 5 6 7 8支持
守られた1 2 3 4 5 6 7 8開く
iscinere 1 2 3 4 5 6 7 8誠実
不親切な1 2 3 4 5 6 7 8種類
Inconsiderate 1 2 3 4 5 6 7 8
信頼できない1 2 3 4 5 6 7 8信頼できる
薄暗い1 2 3 4 5 6 7 8陽気な
Quarrelsome 1 2 3 4 5 6 7 8調和
テストを記入したので、LPCスコアを計算するようにマークされたすべての番号を追加しました。スコアを次のように解釈します。
73以上（高いLPCスコア）を採点した場合は、関係指向のリーダーです。
54以降（LPCスコア）を採点した場合は、タスク指向のリーダーです。
55から72の間に採点された場合は、関係指向とタスク指向のリーダーの両方の品質があります。どのスタイルがフィットするかを決定すると、他のリーダーシップの理論を通じてさらに探索ができます。
ステップ2：状況を評価する
特定の環境でのリーダーシップの有効性を判断するために状況の良さを評価するために、Fiedlerは3つの質問を投げます。
10から10のスケールで、10が最高値を表しています...
リーダーメンバー関係善と信頼できる（10）または貧弱で信頼できない（1）？
手の中のタスクは明確かつ構造化されているか、または混乱させていない（1）？
あなたの権威とあなたのチームの強い（10）または弱い（1）の影響はありますか？
状況のあなた自身の判断に頼らないでください。グループメンバーに匿名でこれらの同じ質問に答えて、状況の好意を最大限に理解するためのすべての答えの平均を計算します。あなたのチームの洞察を求めることは彼らを力を与えそして改善するための素晴らしい方法ですチームの士気 。
ステップ3：仕事のリーダーであるかどうかを決める
あなたがあなたのリーダーシップのスタイルと状況の好意的さを把握しているので、あなたは状況の正しいリーダーかどうかを判断することができます。
あなたがAの場合タスク指向のリーダー、あなたは非常に有利でありそして非常に不利な状況に取り組むのに最適です。極端なものはあなたがあなたのチームを最高にサービスする場所です。
あなたがAの場合関係指向のリーダー、あなたのスタイルは適度な良好な状況でリードするのに最適です。
下の表は、各リーダーシップスタイルが最適な場合に、さまざまなインスタンスのすべてを停止します。
今トリッキーな状況のために。あなたが適度に有利な状況や関係志向のリーダーのタスク指向のリーダーであるなら、非常に有利または不利な状況では、あなたのリーダーシップスタイルは可能性が高いという状況に適していない可能性があります。この場合、パニックなしではない - あなたのチームがまだ成功のために設定されていることを確認する方法があります。
ステップ4：正しいリーダーへの委任を検討してください
Fiedlerによると、リーダーシップスタイルは固定されており、変更することはできません。これは、リーダーのスタイルが状況に正しくない場合、リーダーはリーダーシップを適切な人に委任する必要があるかもしれません。
あなたのスキルセットが状況に適していないことを認めるのは挑戦的であるかもしれませんが、リーダーシップを他の誰かに委任することに恥はありません。実際、代表団は効果的なリーダーシップに必要です。あなたがマネージャーであれば、必要な場所にチームを監督するために反対側のリーダーシップスタイルであなたのチームの誰かを宣伝することを検討してください。あるいは、あなたが横断的なプロジェクトを監督しているならば、関数的なチームメンバーの一人が状況に適したものであるかどうかを確認してください。
ステップ5：状況を変えてみてください
あなたのリーダーシップのスタイルが状況に合わない場合にあなたのチームが成功のために設定されていることを確実にするもう1つの方法は、状況を変えることを試みることです。ここでは、状況の好意性をスキルセットに合わせるためのいくつかの方法があります。
リーダーメンバーの関係を改善する。リーダーメンバーの関係を改善するという状況が役立つ場合は、チームやチームメンバーを新しい責任で委ねることで透明性に焦点を当ててみてください。リーダーの60％彼らのチームがどのように透明度を認識するかを心配します。可能な限り改善することによって、リーダーは彼らのチームメンバーがそれらを信頼すると確信しています。
レベルアップタスクの明確さ。それがジョブの性質であるか、あるいは少しきれいにすることができるプロセスがあるからです。タスクを概要してみて、チームが達成できるようにします。
あなたの権限を増やしてください。より多くの電力と影響があなたがより良くつながるのを助けることができるならば、上位管理に提示する引数を策定してみてください。あなたはより上級の役割への宣伝でそれから出てくるかもしれません。
Fiedlerの行動理論の例
私たちは主に理論的にFiedlerのモデルを議論しています。組織の設定でどのように見えるかを明確にするのに役立ついくつかの現実のシナリオを見てみましょう。
シナリオ1：スタートアップで新たに採用されたCo-Manager
スタートアップテック会社の共同マネージャとして雇われたばかりの想像してください。 12のチームは1年以上にわたり少し協力しています。あなたは既存のマネージャーによって会社の戦略を改善するのを助けました。
リーダーメンバーの関係は貧弱です。新しいマネージャーがすでにタイトなニットチームにもたらされたように、摩擦と不信にはいろいろであることがあります。
タスク構造は低いです。会社はまだ始動と見なされています、そしてあなたはいくつかの構造を確立するのを助けるために雇われました。この時点で、誰もがすべてを助けます。
リーダーポジションの電力は弱いです。あなたの決定を拒否することができる権限を持つ別のマネージャーがあります。
Fiedlerの緊急理論によると、このシナリオはタスク指向のリーダーを呼び出します。状況は非常に不利であり、関係指向のリーダーは何も成し遂げられる非常に苦労しているでしょう。
シナリオ2：グラフィックデザインの頭に昇格しました
あなたが最近あなたのデザイン機関でグラフィックデザインの責任者の新しい役割に昇進したとしましょう。あなたは5年間ここで働いていました、そしてあなたのプロモーションは主にあなたのチームの賞賛によるものでした。
リーダーメンバーの関係は良いです。あなたはあなたのチームとあなたのチームとの間で堅実な関係を築いていました。
タスク構造は確かに高くなります。あなたのチームが彼らの製品に対してまともな量のクリエイティブコントロールを持っていますが、政府機関はしばらく運営されていますので、タスクやプロセスはかなり明確に概説されています。
リーダーポジションの電力は弱いです。あなたはあなたがあなたの専門知識であなたのチームをよりよく支援することができるより上級の役割に昇進しました、しかしあなたは雇うことができる、または火をつけることができる管理役割にはありません。
Fiedlerの偶発理論によると、このシナリオは関係指向のリーダーを求めています。状況は適度に有利ですが、あなたは大きな変化を確実にするための力を持っていません。
それは圧力の下で保持しますか？
Fiedlerの緊急性理論から取ることができる貴重な洞察がたくさんありますが、それがただ一つの理論であることを覚えておくことが重要です。リーダーシップの適合を決定するための最高の権限を与えられてはならず、追加のリソースを補完する必要があります。
利点
Fiedlerの偶発理論の利点は次のとおりです。
それはリーダーのスキルが最も興奮深いかを判断するための簡単な方法を提供します。
リーダーは自己意識を練習すること、チームの決定を下すための本質的な品質を促進します。
それは状況を考慮に入れ、リーダー自身に焦点を合わせる多くのリーダーシップ理論を超えて分岐します。
それは簡単なLPCであり、状況の良さは両方とも比較的計算が容易です。
短所
Fiedlerの緊急理論の批判には以下が含まれます。
それはあまりにも堅いです。あなたが手元の状況を変えることができないなら、理論はあなたが持っている唯一の選択肢がリーダーシップをあきらめることであると述べています。
LPCテストの中間範囲に陥るリーダーが何をすべきかは不明です。理論は本質的に「それを把握する」と言う
自己評価は必ずしも信頼できるものではありません。 LPCテストを完了したときに自己認識をしようとしている場合でも、バイアスする潜在的に邪魔になる方法を持っています。
この理論は、特に彼らが実際にそうでないときに彼らのリーダーシップのスタイルと状況を認識している場合、素晴らしい仕事をしているリーダーを妨げるかもしれません。
チームの成功をFiedlerの緊急理論で最初に置く
Fiedlerのリーダーシップの偶発性理論は、リーダーシップが均一ではないという素晴らしいリマインダーとして役立ちます。 あなたのチームが実行していないならば、それはあなたが良いリーダーではないという意味ではないかもしれません。 むしろ、あなたの自然なリーダーシップスタイルは、現時点であなたのチームのニーズに最適なものではないかもしれません。
リーダーのスタイルと状況の好意的性に関係なく、すべてのチームは順調にコミュニケーションをとり、組織の目標を達成するための正しいツールを必要とします。 あなたのチームがいつ何をしているのかを知っているとき、彼らは彼らの最高の仕事を成し遂げるために力を与えられています 協調的関係を伸ばす。 これを行うための最良の方法は、作業管理ソフトウェアと共にあります。 作業管理ソフトウェアは、あなたのリーダーシップのスキルを磨くときにあなたのチームを追跡し、あなたの時間とエネルギーを節約するのを助けます。
