Théorie de l'éventualité de Fiedler: Pourquoi le leadership n'est pas uniforme
Sommaire
La théorie de l'éventualité de Fiedler déclare que, pour qu'un chef d'exécution soit efficace, leur style de leadership doit correspondre à la situation. En utilisant ce modèle, vous identifierez votre propre style de leadership, évaluez la situation qui nécessite un leadership et déterminer si vous êtes le bon leader. Dans cette pièce, nous décomposons davantage la théorie, vous apprendrons comment l'appliquer pour devenir un meilleur leader et fournir des exemples de la théorie en action.
Quand vous imaginez le qualités d'un chef de file , ce qui me vient à l'esprit? Peut-être pensez-vous d'un individu fort et déterminé avec un blazer et une liste de contrôle. Peut-être que vous pensez à un maître des relations interpersonnelles qui habilient une équipe à bien collaborer. Selon la théorie de l'éventualité de Fiedler, ces deux personnes peuvent être de grands leaders, car l'efficacité d'un chef dépend de l'harmonie entre leur style de leadership et la situation à portée de main.
Fiedler soutient qu'il est difficile de changer la façon dont vous dirigez, de sorte que votre style de leadership est essentiel pour servir votre équipe. Pour vous aider à mieux comprendre votre style de leadership et prendre les meilleures décisions pour votre entreprise, nous cassons le modèle de Fiedler.
Quelle est la théorie de la contingence de Fiedler?
La théorie des éventualités de Fiedler, également connue sous le nom de Modèle d'urgence de Fiedler ou la théorie de la direction de Fiedler, indique qu'il n'y a pas un meilleur style de leadership. Le style de leadership le plus efficace pour une situation donnée est plutôt celui qui aligne la situation à portée de main.
La théorie a été développée dans les années 1960 par psychologue autrichien, professeur Fred Fiedler. Il a étudié les personnalités et les caractéristiques des dirigeants et est venu à la conclusion que le style de leadership, puisqu'il est formé à travers ses expériences de vie, est incroyablement difficile, voire impossible, de changer.
Pour cette raison, Fiedler croyait que le dirigeant droit doit être choisi pour chaque travail en fonction de leurs compétences et des exigences de la situation. Afin de mieux faire correspondre les dirigeants avec des situations, chaque chef doit d'abord comprendre leur style de leadership naturel. Ensuite, ils doivent évaluer si leur style de leadership est juste pour la situation. Pour le dire simplement, Fiedler a déterminé que la capacité des dirigeants à réussir repose sur deux facteurs:
Style de leadership naturel
Favorabilité de la situation
Quels sont les éléments du modèle de contingence de Fiedler?
Comme vous avez probablement réalisé, la théorie de l'éventualité de Fiedler est assez simple. Tout ce qu'il faut, c'est une comparaison du style de leadership avec les exigences de la situation. Examinons de plus près comment le modèle décompose ces facteurs.
Style de leadership
Pour vous aider à déterminer votre style de leadership, Fiedler a développé l'échelle de collègue le moins préférée (LPC). L'échelle vous demande de décrire le collègue que vous préférez au moins travailler.
Plus vous évaluez de manière positive votre collègue le moins préféré sur une variété de critères différents, plus vous êtes axé sur la relation. Le moins favorablement, vous les évaluez sur les mêmes critères, plus vous êtes axé sur la tâche.
Essentiellement:
Si vous êtes un dirigeant LPC élevé, vous êtes un chef axé sur la relation.
Si vous êtes un dirigeant LPC faible, vous êtes un chef orienté vers une tâche.
Les dirigeants axés sur la relation sont parfaits dans la construction de relations, facilitant Synergie de l'équipe et gérer le conflit interpersonnel. Les dirigeants orientés opérationnels ont tendance à être qualifiés pour organiser des projets et des équipes pour accomplir des tâches efficacement et effectivement .
La justification derrière ces deux Styles de leadership est assez simple:
Évaluation Votre collègue le moins préféré signifie favorablement que vous voyez le meilleur chez les gens - même ceux qui vous ne choisiraient pas nécessairement de travailler avec.
Notez votre collègue le moins préféré suggère de manière défavorable que vous avez du mal à voir leurs contributions, car vous appréciez l'efficience et l'efficacité sur d'autres attributs.
Il n'y a pas un moyen «droit» de diriger. Bien que l'orientation des tâches puisse être préférable à l'organisation en général, les coéquipiers eux-mêmes ont tendance à préférer l'orientation de la relation. En réalité, 79% des personnes Qui a quitté leur emploi CITE manque d'appréciation comme une raison principale de partir.
Favorabilité de la situation
Ensuite, le modèle de Fiedler vous oblige à évaluer la situation à portée de main. La théorie des éventualités de la situation, également connue sous le nom de leadership situationnel, indique que chaque situation nécessitant une direction est différente et nécessite un type de leader spécifique. La favorabilité d'une situation dépend de la quantité d'influence et de pouvoir que vous avez comme un chef de file.
La favorisation de la situation est déterminée par trois variables:
Relations membres du leader
Structure de tâches
Puissance de position
Relations membres du leader sont tous sur la confiance. Votre équipe vous fait-elle confiance en tant que chef? Plus ils le font, plus votre degré de relations de chef-à-tête est élevé et plus la situation est favorable.
Structure de tâches fait référence à la clarté des tâches requises pour compléter un projet. Une structure de tâches plus élevée entraîne une situation plus favorable. Les tâches plus claires et précises sont, plus la structure de tâche de la situation est élevée, alors que le vagueur est, plus la structure de tâches de la situation est faible.
Finalement, puissance de position Fait référence à l'autorité que vous avez sur votre équipe en tant que chef de file. Si vous pouvez les récompenser, punissez-les ou dites-leur quoi faire, votre position de position est élevée. Comme vous pouvez l'imaginer, la puissance de position supérieure rend la situation plus favorable.
Comment appliquer le modèle de contingence de Fiedler pour être un meilleur leader
Maintenant que nous avons établi une compréhension de base de la théorie des éventualités de Fiedler, vous pouvez déterminer quel type de leader vous êtes et commencer à appliquer le modèle.
La section suivante vous dérangera comment déterminer votre style de leadership naturel et comprendre la situation à portée de main. Selon Fiedler, alors alors pouvez-vous être un leader efficace et prendre la meilleure décision dans chaque situation-chef ou délégué.
Étape 1: Comprenez votre style de leadership
Afin d'identifier votre style de leadership naturel, nous retournons à l'échelle LPC. Il est temps de faire attention à la personne que vous préférez au moins travailler avec. Copiez le tableau ci-dessous dans un document séparé et utilisez-le pour marquer le score qui convient le mieux à la manière dont vous décririez votre collègue le moins préféré.
N'oubliez pas que votre style de leadership est très bénéfique pour vous et votre équipe. Pendant que vous voudrez peut-être être généreux avec vos réponses, il est important de répondre honnêtement pour la compréhension la plus précise de votre style de leadership.
Score négatif positif
Désagréable 1 2 3 4 5 6 7 8 Agréable
Rejeter 1 2 3 4 5 6 7 8 Acceptation
Tense 1 2 3 4 5 6 7 8 Détendue
Froid 1 2 3 4 5 6 7 8 chaud
Ennuyeux 1 2 3 4 5 6 7 8 Intéressant
Backbite 1 2 3 4 5 6 7 8 Loyal
POOPERATIF 1 2 3 4 5 6 7 8 COOPÉRATIVE
Hostile 1 2 3 4 5 6 7 8 Soutien
Gardé 1 2 3 4 5 6 7 8 Ouvrir
Insincère 1 2 3 4 5 6 7 8 sincère
Unkind 1 2 3 4 5 6 7 8 genres
Inconsidère 1 2 3 4 5 6 7 8 Considérer
Industriable 1 2 3 4 5 6 7 8 Doisigne
Gloomy 1 2 3 4 5 6 7 8 Joyeux
Quarrelome 1 2 3 4 5 6 7 8 Harmonieux
Maintenant que vous avez rempli le test, additionnez chaque numéro indiqué pour calculer votre score LPC. Interprétez votre score comme suit:
Si vous avez marqué 73 ans et plus (un score élevé LPC), vous êtes un chef orienté sur la relation.
Si vous avez marqué 54 ans et moins (un score LPC faible), vous êtes un chef orienté vers une tâche.
Si vous avez marqué entre 55 et 72 ans, vous avez les qualités d'un dirigeant orienté sur la relation et axée sur les tâches. Décider de quel style vous convient mieux aura une exploration plus poussée à travers d'autres théories de leadership.
Étape 2: Évaluez la situation
Afin d'évaluer la favorisation de la situation pour déterminer l'efficacité du leadership dans un environnement spécifique, Fiedler pose trois questions.
Sur une échelle de un à 10, avec 10 représentant la valeur la plus élevée ...
Les relations membres leaders sont-elles bonnes et dignes de confiance (10) ou médiocres et indignes de confiance (1)?
Les tâches sont-elles à portée de main et structurées (10) ou déroutantes et non structurées (1)?
Votre autorité et votre influence sont-elles sur votre équipe forte (10) ou faible (1)?
Ne comptez pas uniquement sur votre propre jugement de la situation. Demandez aux membres du groupe de répondre à anonymement à ces mêmes questions et de calculer la moyenne de toutes les réponses au mieux comprendre la favorisation de la situation. Rechercher la perspicacité de votre équipe est un excellent moyen de les responsabiliser et d'améliorer moral de l'équipe .
Étape 3: Décidez si vous êtes le chef de travail
Maintenant que vous avez une compréhension de votre style de leadership et de la favorisement de la situation, vous pouvez déterminer si vous êtes le dirigeant droit pour la situation.
Si vous êtes un chef orienté vers la tâche Vous êtes le meilleur ajustement pour vous attaquer à des situations très favorables et très défavorables. Les extrêmes sont où vous servez le mieux votre équipe.
Si vous êtes un Leader axé sur la relation Votre style convient parfaitement à mener dans des situations avec une favorabilité modérée.
Le tableau ci-dessous décompose toutes les différentes instances lorsque chaque style de direction est le meilleur ajustement.
Maintenant pour les situations plus difficiles. Si vous êtes un chef orienté sur les tâches dans une situation modérément favorable ou un chef de file axé sur la relation dans une situation très favorable ou défavorable, votre style de leadership n'est probablement pas le bon ajustement de la situation. Si tel est le cas, ne paniquez pas, il existe des moyens de vous assurer que votre équipe est toujours mise en place pour réussir.
Étape 4: Envisagez de déléguer au bon leader
Selon Fiedler, le style de leadership est fixe et ne peut pas être modifié. Cela signifie que si le style de leader n'est pas juste pour une situation, ce chef peut avoir besoin de déléguer le leadership à la bonne personne.
Bien qu'il puisse être difficile d'admettre que votre compétence n'est pas correcte pour une situation, il n'y a aucune honte à déléguer le leadership à quelqu'un d'autre. En fait, la délégation est nécessaire pour un leadership efficace. Si vous êtes responsable, envisagez de promouvoir quelqu'un de votre équipe avec le style de leadership opposé pour superviser l'équipe partout. Sinon, si vous surveillez un projet interfonctionnel, voyez si l'un des membres de l'équipe interfonctionnelle est un meilleur ajustement adapté à la situation.
Étape 5: Essayez de changer la situation
Une autre façon de s'assurer que votre équipe est configurée pour réussir si votre style de leadership ne convient pas à la situation à la main pour essayer de changer la situation. Voici quelques façons d'aligner la favorisation situationnelle de votre compétence:
Améliorer les relations des membres du leaders. Si cela aiderait la situation à améliorer les relations de chef-chef, essayez de vous concentrer sur votre transparence avec l'équipe ou de confier aux membres de l'équipe avec de nouvelles responsabilités. 60% des dirigeants s'inquiéter de la manière dont leur équipe perçoit la transparence. En l'améliorant dans la mesure du possible, les dirigeants peuvent être convaincus que leurs membres de l'équipe leur feront confiance, ce qui améliore à son tour les relations des membres du leaders.
Clarté de la tâche de niveau supérieur. Les tâches sont-elles incertaines simplement parce que c'est la nature du travail, ou existe-t-il des processus qui peuvent être nettoyés un peu? Essayez de décrire les tâches pour les rendre plus faciles à accomplir à votre équipe.
Augmenter votre autorité. Si plus de puissance et d'influence pourrait vous aider à mieux conduire, essayez de formuler un argument à présenter à la haute direction. Vous pouvez en sortir avec une promotion à un rôle plus élevé.
Exemples de la théorie de Fiedler en action
Nous discutons principalement du modèle de Fiedler en théorie. Jetons un coup d'œil à certains scénarios du monde réel qui aideront à clarifier ce à quoi on pourrait ressembler dans un cadre organisationnel.
Scénario 1: Co-Manager nouvellement embauché lors d'une startup
Imaginez que vous veniez d'être embauché en tant que co-responsable d'une entreprise de démarrage technique. L'équipe de 12 ans travaille ensemble depuis un peu plus d'un an. Le responsable existant a été introduit pour améliorer la stratégie de la société.
Les relations membres de la direction sont médiocres. En tant que nouveau manager, introduit une équipe déjà tricotée, il est tenu de faire des frictions et de la méfiance.
La structure de la tâche est faible. La société est toujours considérée comme une start-up et vous avez été embauché pour aider à établir une structure. À ce stade, tout le monde aide tout.
Le pouvoir de la position de leader est faible. Il y a un autre gestionnaire avec plus d'autorité qui pourrait veto vos décisions, en particulier en ce qui concerne l'équipe.
Selon la théorie de l'éventualité de Fiedler, ce scénario appelle à un chef orienté vers la tâche. La situation est très défavorable et un chef axé sur la relation aurait un temps très difficile de faire quoi que ce soit.
Scénario 2: Promuté à la tête de la conception graphique
Dites que vous avez récemment été promu au nouveau rôle de la tête de la conception graphique à votre agence de conception. Vous avez travaillé ici depuis cinq ans et votre promotion était en grande partie due à la louange de votre équipe.
Les relations membres du leader sont bonnes. Vous avez construit une relation solide avec votre équipe au fil des ans - si solide, en fait, qu'ils voulaient que vous preniez un rôle plus élevé.
La structure de tâches est décemment élevée. Pendant que votre équipe ait une quantité décente de contrôle créatif sur leur produit, l'agence fonctionne depuis un certain temps. Les tâches et les processus sont donc très clairement définis.
Le pouvoir de la position de leader est faible. Vous avez été promu à un rôle plus élevé sur lequel vous pourrez mieux aider votre équipe avec votre expertise, mais vous n'êtes pas dans un rôle de gestion capable de louer ou d'incendier.
Selon la théorie de l'éventualité de Fiedler, ce scénario appelle à un dirigeant axé sur la relation. La situation est modérément favorable, mais vous n'avez pas tout à fait le pouvoir d'édicter un changement important.
Est-ce que cela maintient sous pression?
Il y a beaucoup de perspicacité précieuse qui peut être prise de la théorie de l'éventualité de Fiedler, mais il est important de se rappeler que ce n'est qu'une théorie. Il ne faut pas disposer d'une autorité suprême de déterminer l'ajustement du leadership et devrait être complétée par des ressources supplémentaires.
Avantages
Avantages de la théorie de l'éventualité de Fiedler incluent:
Il fournit un moyen simple de déterminer quand les compétences d'un leader sont les plus et les moins impactées.
Il encourage les dirigeants à pratiquer la conscience de soi, une qualité essentielle pour prendre des décisions pour une équipe.
Il faut en compte la situation, ramifiant au-delà de nombreuses théories de leadership qui se concentrent uniquement sur le leader eux-mêmes.
Il est simple-LPC et la favorisation situationnelle sont à la fois relativement faciles à calculer.
Désavantages
Les critiques de la théorie de l'éventualité de Fiedler comprennent:
C'est beaucoup trop rigide. Si vous ne pouvez pas changer la situation à portée de main, la théorie indique que la seule option que vous avez est d'abandonner le leadership.
On ne sait pas ce que les dirigeants qui tombent dans la plage moyenne du test LPC devraient faire. La théorie explique essentiellement simplement de "comprendre".
L'auto-évaluation n'est pas toujours fiable. Même lorsque nous essayons d'être conscients de soi pour terminer le test LPC, notre ego et Les préjugés avoir une façon d'interférer, même inconsciemment.
La théorie peut décourager les dirigeants qui font un bon travail, surtout s'ils perçoivent leur style de leadership et la situation pour être en désaccord quand ils ne le sont en fait pas.
Mettez d'abord le succès de votre équipe avec la théorie de l'éventualité de Fiedler
La théorie de l'éventualité de la direction de Fiedler sert de rappel considérable que le leadership n'est pas uniforme. Si votre équipe ne fonctionne pas aussi bien qu'elle devrait être, cela pourrait ne pas dire que vous n'êtes pas un bon leader. Au contraire, votre style de leadership naturel pourrait ne pas être le meilleur pour les besoins de votre équipe pour le moment.
Indépendamment du style de leader et de la favorisation d'une situation, chaque équipe a besoin des bons outils pour mieux communiquer et accomplir des objectifs organisationnels. Lorsque votre équipe sait qui fait quoi de là quand, ils sont habilités à faire leur meilleur travail développer des relations collaboratives. Le meilleur moyen de faire est avec le logiciel de gestion de travail. Le logiciel de gestion de travail aidera à garder votre équipe sur la bonne voie, à vous sauver du temps et de l'énergie lorsque vous perfectionnez vos compétences en leadership.
