FIEDLER의 비상 사태 이론은 지도자가 효과적이기 때문에 리더십 스타일이 상황에 맞아야합니다. 이 모델을 사용하면 자신의 리더십 스타일을 식별하고 리더십이 필요한 상황을 평가하고 올바른 리더인지 여부를 결정할 수 있습니다. 이 조각에서 우리는 이론을 더 해방하고 더 나은 지도자가되기 위해 적용하는 방법을 가르쳐 주며 행동에 이론의 예를 제공합니다.

당신이 상상할 때 지도자의 자질 , 마음에 뭐가 오는거야? 아마도 당신은 강력하고 결정된 개인을 블레이저와 체크리스트로 생각할 것입니다. 어쩌면 팀이 잘 공동으로 할 수있는 대인 관계의 주인을 생각할 수도 있습니다. Fiedler의 비상 이론에 따르면,이 두 사람은 훌륭한 지도자가 될 수 있습니다. 리더의 효과는 지도력 스타일과 상황 간의 조화에 달려 있기 때문에 훌륭한 지도자가 될 수 있습니다.

Fiedler는 당신이 어떻게 이끌어 가기가 어렵지 않다는 것을 주장하므로 팀을 봉사하는 데 필수적입니다. 리더십의 스타일을 더 잘 이해하고 회사에 대한 최상의 결정을 내릴 수 있도록, 우리는 Fiedler의 모델을 분해합니다.

Fiedler의 비상 이론은 무엇입니까?

Fiedler의 비상 사태 모델 또는 Fiedler의 리더십 이론이라고도하는 Fiedler의 우발 이론은 최선의 리더십 스타일이 아님을 명시합니다. 오히려 주어진 상황에 가장 효과적인 리더십 스타일은 상황과 상황과 일치하는 것입니다.

이론은 오스트리아 심리학자가 1960 년대에 개발되었으며 Fred Fiedler 교수입니다. 그는 지도자들의 성격과 특성을 연구하고 지도력 스타일이 자신의 삶의 경험을 통해 형성되기 때문에 지도력 스타일이 변하지 않으면 변화가 불가능하다면 매우 어렵습니다.

이러한 이유로 Fiedler는 자신의 기술 집합과 상황의 요구 사항을 기반으로 한 각 직무에 대해 올바른 리더를 선택해야합니다. 지도자들에게 상황을 가장 잘 어울리기 위해 각 지도자는 먼저 자연 리더십 스타일을 이해해야합니다. 그런 다음 리더십 스타일이 상황에 맞는지 여부를 평가해야합니다. 단순히, Fiedler는 지도자의 성공 능력이 두 가지 요인에 달려 있다고 결정했습니다.

자연 리더십 스타일

상황의 용감성

Fiedler의 비상 모델의 요소는 무엇입니까?

당신이 깨닫지 못할 때, Fiedler의 비상 이론은 꽤 간단합니다. 필요한 것은 상황의 요구에 따라 리더십 스타일의 비교가 있습니다. 모델이 이러한 요소를 어떻게 분해하는지에 대한 자세히 살펴 보겠습니다.

리더십 스타일을 결정하는 데 도움이되도록 Fiedler는 가장 선호하는 동료 (LPC) 스케일을 개발했습니다. 규모가 적어도 최소한 일하는 것을 선호하는 동료를 설명하라는 것을 묻습니다.

다양한 기준에 따라 가장 선호하는 동료가 가장 적극적으로 평가하면 더 많은 관계가 있습니다. 덜 호의적으로 동일한 기준에서이를 평가할 수 있으므로 더 많은 작업을 지향합니다.

본질적으로 :

당신이 높은 LPC 리더라면, 당신은 관계 지향적 인 지도자입니다.

당신이 낮은 LPC 리더 인 경우, 당신은 태스크 중심의 리더입니다.

관계 지향 지도자는 쉽게 관계를 맺고 쉽게 관계가 있습니다. 팀 시너지 효과 및 대인 관계 분쟁을 관리합니다. 태스크 지향 지도자들은 프로젝트와 팀 구성에 업무를 수행하는 경향이 있습니다. 효율적이고 효과적으로 ...에

이 두 사람의 이론적 근거 리더십 스타일 꽤 간단합니다.

최소한의 선호하는 동료 등급은 당신이 직원들에게 최선을 다할 것을 의미합니다.

적어도 선호하는 동료 등급은 다른 속성보다 효율성과 효율성을 가치있게 가치 있기 때문에 자신의 공헌을 보게되기 때문에 투쟁 할 수 있기를 좋겠다고 제안합니다.

리드 할 수있는 "오른쪽"방법이 없습니다. 대규모의 조직에서는 작업 방향이 바람직 할 수 있지만 팀 메이트 자체는 관계 방향을 선호하는 경향이 있습니다. 사실로, 79 %의 사람들 그들의 일자리를 그만 두는 것은 주목할만한 주된 이유로 감사의 부족을 인용합니다.

다음으로 Fiedler의 모델은 상황을 평가해야합니다. 상황 리더십이라고도하는 상황 성화론 이론은 리더십이 필요한 모든 상황이 다르며 특정 유형의 리더가 필요하다는 것을 명시합니다. 상황의 유리한 성능은 당신이 지도자로서 얼마나 많은 영향력과 힘을 가지고 있는지에 달려 있습니다.

상황의 용감성은 세 가지 변수로 결정됩니다.

리더 - 회원 관계

작업 구조

위치 전력

리더 - 회원 관계 모두 신뢰에 관한 것입니다. 팀이 당신을 지도자로 신뢰합니까? 그들이 더 많이할수록 지도자 관계의 정도가 높아지고 상황이 더 유리합니다.

작업 구조 프로젝트를 완료하는 데 필요한 작업의 명확성을 나타냅니다. 더 높은 작업 구조로 인해 더 유리한 상황이 발생합니다. 더 명확하고 정확한 작업이 더 많을수록 상황의 작업 구조가 높을수록 모호한 것이 반면 상황의 작업 구조가 낮아집니다.

마침내, 위치 전력 당신이 당신의 팀을 지도자로하는 권한을 가리킨다. 당신이 그들을 보상하고, 처벌하거나 무엇을 해야할지 말하면, 당신의 위치 힘이 높습니다. 상상할 수 있듯이 높은 위치 전력은 상황을보다 유리하게 만듭니다.

더 나은 리더가되도록 Fiedler의 비상 사태 모델을 적용하는 방법

이제 우리는 Fiedler의 비상 이론에 대한 기본적인 이해를 수립 했으므로 어떤 유형의 리더 유형을 결정하고 모델을 적용하기 시작할 수 있습니다.

다음 섹션에서는 자연스러운 리더십 스타일을 결정하고 상황을 이해하는 방법을 안내합니다. Fiedler에 따르면, 그때 만 당신은 효과적인 지도자가 될 수 있으며 각 상황이나 대리인에서 최상의 결정을 내릴 수 있습니다.

자연스러운 리더십 스타일을 확인하기 위해 LPC 규모로 돌아갑니다. 최소한의 일을 선호하는 사람을 염두에 두어야 할 때입니다. 아래의 차트를 별도의 문서에 복사하여 사용하여 가장 선호하는 동료를 묘사하는 방법에 가장 적합한 점수를 표시합니다.

지도력 스타일을 이해하는 것이 귀하와 귀하의 팀에 매우 유익합니다. 당신이 당신의 답변에 관대 한 것은 당신의 리더십 스타일에 대한 가장 정확한 이해를 위해 솔직하게 대응하는 것이 중요합니다.

부정적인 점수 양성

불쾌한 1 2 3 4 5 6 7 8 쾌적한

Lejecting 1 2 3 4 5 6 7 8 수락

시제 1 2 3 4 5 6 7 8 편안한

콜드 1 2 3 4 5 6 7 8 따뜻한

보링 1 2 3 4 5 6 7 8 흥미로운

Backbiting 1 2 3 4 5 6 7 8 충성도

비협조적인 1 2 3 4 5 6 7 8 협력적인

Hostile 1 2 3 4 5 6 7 8 지지력

Guarded 1 2 3 4 5 6 7 8 열림

INSCRERE 1 2 3 4 5 6 7 8 성실한

Unkind 1 2 3 4 5 6 7 8 종류

Inconsiderate 1 2 3 4 5 6 7 8 사려 깊음

신뢰할 수없는 1 2 3 4 5 6 7 8 신뢰할 수있는

Gloomy 1 2 3 4 5 6 7 8 쾌활한

QUARRELSOME 1 2 3 4 5 6 7 8 조화로운

이제 테스트를 작성 했으므로 LPC 점수를 계산하기 위해 표시된 모든 번호를 추가하십시오. 점수를 다음과 같이 해석하십시오.

73 이상 (높은 LPC 점수)을 득점하면 관계 중심의 리더입니다.

54 이하 (LPC 점수 낮은 LPC 점수)를 득점하면 업무 중심의 리더가됩니다.

55에서 72 사이를 득점 한 경우 관계 지향적 인 지향적 인 지도자와 업무 중심의 리더의 자질이 있습니다. 어떤 스타일이 어떤 스타일을 더 잘 결정할 것인지 결정하면 다른 리더십 이론을 통해 더 많은 탐험을 할 것입니다.

특정 환경에서 리더십 효율성을 결정하기 위해 상황 용 유리를 평가하기 위해 Fiedler는 세 가지 질문을 제기합니다.

1 ~ 10의 척도로 10 점을 나타내는 10 가지가 있습니다 ...

지도자 관계가 좋고 신뢰할 수있는 (10) 또는 가난하고 신뢰할 수없는 (1)?

손에있는 일이 분명하고 구조화 된 (10) 또는 혼란스럽고 구조화되지 않았습니까 (1)?

당신의 권위와 당신의 팀에 대한 강한 (10) 또는 약한 (1)

상황에 대한 자신의 판단에만 의존하지 마십시오. 그룹 구성원에게 익명으로 이러한 질문에 답하고 상황의 상황을 가장 잘 이해하기위한 모든 답변의 평균을 계산하십시오. 귀하의 팀의 통찰력을 추구하는 것은 그들을 강화하고 개선하는 좋은 방법입니다. 팀 사기 ...에

이제 당신이 당신의 리더십 스타일과 상황에 대한 유리한 것을 이해하고 있기 때문에 상황에 맞는 올바른 리더인지 여부를 결정할 수 있습니다.

당신이 당신이 있다면 작업 지향 리더 , 매우 유리하고 불리한 상황을 해결하는 것이 가장 좋습니다. 극단은 팀을 가장 잘 섬길 곳입니다.

당신이 당신이 있다면 관계 중심의 리더 , 스타일은 적당한 유리한 특성으로 상황을 이끌기에 가장 적합합니다.

아래 표는 각 리더십 스타일이 가장 적합 할 때 다른 모든 인스턴스가 중단됩니다.

이제 더 까다로운 상황을 위해서. 적당히 유리한 상황이나 매우 유리한 상황에서의 관계 지향적 인 리더가있는 업무 중심의 리더 인 경우, 귀하의 리더십 스타일은 상황에 맞는 적합성이 아닙니다. 이것이 사실이라면 당황하지 마십시오. 팀이 여전히 성공을 위해 설정되어 있는지 확인하는 방법이 있습니다.

Fiedler에 따르면 리더십 스타일이 수정되어 변경할 수 없습니다. 즉, 리더의 스타일이 상황에 맞지 않으면 그 지도자는 리더십을 올바른 사람에게 위임해야 할 수도 있습니다.

당신의 스킬 셋이 상황에 맞지 않는다는 것을 인정하는 것이 어려울 수 있지만, 다른 사람에게 리더십을 위임하는 데 수치가 없습니다. 사실, 대표단은 효과적인 리더십에 필요합니다. 관리자 인 경우 팀을 팀에서 팀을 홍보하기 위해 팀을 홍보하기 위해 팀을 홍보하는 것을 고려하십시오. 또는 교차 기능 프로젝트를 감독하는 경우, 상황에 더 잘 어울리는 팀 구성원 중 하나가 더 적합한 지 확인하십시오.

귀하의 리더십 스타일이 상황에 맞지 않는 경우 팀이 성공을 위해 설정되었는지 확인하는 또 다른 방법은 상황을 바꾸려고하는 것입니다. 다음은 STURICSET에 상황에서 상황을 맞추는 몇 가지 방법이 있습니다.

리더 - 회원 관계를 향상시킵니다. 상황이 리더 회원 관계를 개선하는 데 도움이되면 팀과의 투명성에 집중하거나 새로운 책임으로 팀원 위탁을 시도하십시오. 지도자의 60 % 그들의 팀이 투명성을 어떻게 인식하는지 걱정하십시오. 가능한 경우 개선을 통해 지도자들은 팀원들이 그들을 신뢰할 것이라고 확신 할 수 있으며, 이는 리더 회원 관계를 향상시킵니다.

레벨 업 업무 선명도. 작업의 성격이기 때문에 작업이 불분명하지 않거나 조금 청소할 수있는 프로세스가 있기 때문에 작업이 불분명합니까? 팀이 성취 할 수 있도록 쉽게 업무를 설명하십시오.

권위를 늘리십시오. 더 많은 힘과 영향력이 당신이 더 잘 이끌 수 있도록 도와 줄 수있는 경우, 상위 관리에 선물하는 주장을 공식화하십시오. 더 수석 역할을 촉진하면서 당신은 그것에서 나올 수 있습니다.

Fiedler의 이론의 예

우리는 대부분 Fiedler의 모델을 이론에서 논의 해왔습니다. 조직 설정에서 어떻게 생겼는지 명확히하는 데 도움이되는 몇 가지 실제 시나리오를 살펴 보겠습니다.

시동 기술 회사의 공동 관리자로 고용되었습니다. 12 팀은 1 년 이상 조금 일하고 있습니다. 기존 매니저가 회사 전략을 개선 할 수 있도록 기존 관리자가 가져 왔습니다.

리더 회원 관계가 좋지 않습니다. 이미 엄격한 니트 팀에 가져온 새로운 관리자가 마찰과 불신이 될 것입니다.

작업 구조가 낮습니다. 이 회사는 여전히 시작으로 간주되며 일부 구조를 수립하는 데 도움이되었습니다. 이 시점에서 모두가 모든 것을 돕습니다.

리더 위치 전력이 약합니다. 특히 팀과 관련이있는 것처럼 당신의 결정을 보호 할 수있는 더 많은 권한을 가진 또 다른 관리자가 있습니다.

Fiedler의 비상 이론에 따르면이 시나리오는 작업 지향적 인 리더를 요구합니다. 상황은 매우 바람직하지 않으며 관계 지향적 인 지도자는 아무 것도하지 않는 데 매우 어려운 시간을 가질 것입니다.

최근에 디자인 기관에서 그래픽 디자인의 새로운 역할에 대한 새로운 역할에 홍보되었다고 가정 해보십시오. 당신은 5 년 동안 여기서 일하고 있었고 당신의 승진은 당신의 팀의 칭찬 때문입니다.

리더 - 회원 관계가 좋습니다. 실제로 당신이 더 많은 수석 역할을 받기를 원했던 실제로 팀과 함께 팀과 단단한 관계를 맺었습니다.

작업 구조가 적당히 높습니다. 팀이 제품에 대해 괜찮은 양의 창조적 인 통제가 있지만 대행사가 잠시 동안 작동 해왔으므로 작업 및 프로세스가 꽤 명확하게 설명됩니다.

리더 위치 전력이 약합니다. 당신은 당신이 당신의 전문 지식으로 팀을 더 잘 돕는 더 많은 수석 역할로 홍보되었지만, 당신은 고용하거나 화재 할 수있는 경영 역할에 있지 않습니다.

Fiedler의 비상 이론에 따르면이 시나리오는 관계 지향적 인 리더를 요구합니다. 상황은 적당히 유리하지만 중요한 변화를 제정할 수있는 힘이 없습니다.

그것은 압박감을 받고 있습니까?

Fiedler의 비상 사태 이론에서 가져올 수있는 귀중한 통찰력이 많이 있습니다. 그러나 그것은 단지 하나의 이론이라는 것을 기억하는 것이 중요합니다. 리더십을 결정할 수있는 최고 권한이 부여되어서는 안되며 추가 자원을 보충해야합니다.

Fiedler의 비상 이론의 이점은 다음과 같습니다.

리더의 기술이 가장 적어도 가장 적은 영향을받는시기를 결정하는 간단한 방법을 제공합니다.

그것은 지도자들이 팀에 대한 결정을 내리는 데 필요한 필수적인 품질 인 자아 인식을 연습 할 것을 권장합니다.

그것은 지도자에만 초점을 맞춘 많은 리더십 이론을 넘어서는 상황을 고려해야합니다.

그것은 간단한 LPC이고 상황이 풍부한 상황에서는 비교적 쉽게 계산할 수 있습니다.

Fiedler의 비상 이론의 비판은 다음과 같습니다.

너무 단단합니다. 상황을 바꿀 수 없다면 이론은 당신이 가진 유일한 옵션이 리더십을 포기하는 것입니다.

LPC 테스트의 중간 범위에 속하는 지도자가해야 할 일은 분명하지 않습니다. 이론은 본질적으로 "그것을 알아내는 것"이라고합니다.

자체 평가는 항상 신뢰할만한 것은 아닙니다. 우리가 LPC 테스트를 완료 할 때 자아 인식을 시도 할 때조차도 우리의 자아와 바이어스 무의식적으로 간섭하는 방법을 가지고 있습니다.

이론은 특히 그들이 실제로 아닌 경우 특히 자신의 지도력 스타일과 상황을 확률로 생각하는 경우 특히 훌륭한 일을하는 지도자를 억제 할 수 있습니다.

Fiedler의 비상 이론으로 팀의 성공을 먼저 넣으십시오.

FIEDLER의 지도력 이론은 리더십이 균일하지 않다는 훌륭한 알림으로 사용됩니다. 팀이 수행하지 않으면뿐만 아니라뿐만 아니라 당신이 좋은 지도자가 아니라는 것을 의미하지는 않을 수도 있습니다. 오히려 자연스러운 리더십 스타일은 현재 팀의 요구에 가장 적합한 것이 아닐 수도 있습니다.

지도자의 스타일과 상황에 대한 편의성에 관계없이 모든 팀은 잘 통신하고 조직 목표를 달성하는 올바른 도구가 필요합니다. 당신의 팀이 누가 언제 무엇을하고 있는지 알고있을 때, 그들은 최선의 일을 할 수있는 권한을 부여 받았습니다. 공동 작업 관계를 개발하십시오. 이를 수행하는 가장 좋은 방법은 업무 관리 소프트웨어입니다. 작업 관리 소프트웨어는 팀을 추적하여 지도력 기술을 연마 할 때 시간과 에너지를 절약 할 수 있습니다.