3 Palautteen johtajien tyyppejä on annettava kehittää tiimejä

Useimmat johtajat ajattelevatAnna tarpeeksi palautetta, Mutta heidän tiimin jäsentensä mielipiteet ja tiedot palautetaajuudesta tekevät selväksi, että tämä ei ole totta. MukaanGallup, Vain 20% ihmisistä vahvasti samaa käyneensä keskustelua heidän managerinsa viimeisten 6 kuukauden aikana noin vaiheita he voivat saavuttaa tavoitteensa, ja vain 20% ovat tarkastaneet suurimmista saavutuksista heidän managerinsa viimeisten 6 kuukauden aikana. HR-ohjelmistotoimittaja Cognology totesi, että useiden asiakkaiden johtajat saivat vain syntetisoituja palautetta3 kertaa vuodessa. Ei ole yllättävää, 65 prosenttia ihmisistä sanooHaluatko lisää palautetta, 41-60% ihmisistä (riippuen kyselystä) sanomalla neHaluatko palautetta useinpäivittäin tai viikoittain.

Onko sillä väliä, että johtajat ajattelevat, että he antavat tarpeeksi palautetta, kun he eivät?

Kyllä. Hyvin sitovat tiimin jäsenet ovat melkein2,5 kertaa todennäköisemminsaada viikoittain palautetta kuin heidän irtoamattoman ikäisensä. Lisäksi ihmiset, jotka eivät saa tunnustusta heidän työstään viikoittain2 kertaa todennäköisemminsanoa, että he jäisivät yrityksensä kuin ne, jotka tekevät.

Jos riittävät palautteet ovat niin tärkeitä, miksi useimmat johtajat ajattelevat, että he antavat tarpeeksi, kun päinvastoin on totta?

Olemme usein käsitellyt palautetta monolitiksi - yhtenäinen, yhtenäinen toiminta - todellisuudessa palautetta voi olla monia muotoja. Kun työntekijät sanovat haluavansa enemmän palautetta, he puhuvat erityisistä palautteesta. Tiedämme tämän, koska vain 23 prosenttia ammattilaisista uskooHeille saadut palautteet ovat "merkityksellisiä",Ja vain 26% uskovat palautteen, jonka he saavat auttaa heitä tekemään "parempaa työtä". Lisäksi 74% vuosituhannet sanovat "tuntuu pimeässä"Työntekijät etsivät palautetta, joka auttaa heitä rakentamaan uransa, parantamaan taitojaan ja antamaan heille tunteen siitä, miten he tekevät.

Toisaalta johtajat heijastavat kaikkia muutoksia, jotka he ovat tehneet tai ehdotti heidän tiimin jäsenten työtä ja ajattelevat, että he ovat tehneet työnsä. Palautetta on useita tyyppejä, ja työntekijät etsivät palautetta, jotka johtajat eivät anna.

Palautetyypit Tuottajat antavat

Palautteen jakamisen jälkeen on 3 maalia: parantaa työtuotteita, kehittää ihmisiä ja anna tiimin jäseniä tietää, miten he tekevät. Johtajat voivat saavuttaa nämä tavoitteet toimittamalla kolme erilaista palautetta, yksi jokaisesta tavoitteesta:

Yksi tärkeimmistä syistä niin monet ihmiset eivät tunne palautetta, jonka he saavat, on mielekästä tai hyödyllistä on, että suurin osa palautteesta on tehtävä palautetta: "Luis, poista tämä kohta ja lisää toinen lause edellisen kohdan loppuun."

Tehtävä palaute ei ole tyydyttävä vastaanottajalle, koska se keskittyy tekemään työn tekemiseen, ei vastaanottajan kehittämisessä. Tehtävä palautetta jättää myös vastaanottajalle pimeässä siitä, ovatko he tehdä hyvää työtä ja usein hämärtää vastaanottajan ensisijaisia ​​kehitysalueita.

Taito Palaute

Taito palaute on vastalääke välttämätön mutta riittämätön päivittäinen annostus tehtävä palautetta. Se koskee työpaikan taitoja ja taitoja, jotka tunnustetaan tutkimuksellaTuotteiden yksittäisten avustajien ominaisuudet :

Suuri taito Palaute kertoo taidon tarinan. Se edellyttää tunnistamaan suuntauksia ja kuvioita ihmisten käyttäytymisessä ja auttavat heitä priorisoimaan kehitystarpeiden kesken. Tässä on esimerkki lyhyestä taitotarinasta: "Kuukautta sitten aloitte todella työskentelemällä suppeasti ja esitteli selvästi jokaisen dian. Kun olet perjantaina, teit paljon parempaa työtä tästä. Tässä on kaksi tapaa jatkaa kasvua tällä alueella…"

Aina kun annat taitopalautetta, tee siitä selväksi vastaanottajille, mitä niiden 1-3 tärkeintä kehitysalueita ovat. Jos et, sinulla on hyvät mahdollisuudet saada hukkua palautetta ajan myötä ja painottaa enemmän taitoja, joita olet puhunut viimeisimmistä.

Suorituskyky Palaute

Vaikka ihmiset tarvitsevat tehtävää ja taitoa palautetta parantamaan työnsä ja rakentamaan uusia vahvuuksia, he haluavat myös vain tietää, miten he tekevät. Säännöllisen suorituskyvyn puute heikentää vuoden lopun ja puolivälissä arvostelut, jotka aiheuttavat arvosteluja yllätyksen vastaanottajille. Katsaus yllätykset ovat niin häiritseviä, että lähes puolet vuosituhannet alkavat Etsitkö toista työtä sen jälkeen, kun he saavat tarkastelunsa .

Kun jakaminen suorituskyvyn palautteen, vertaa ihmisten suorituskykyä tavalliselle odotuksiin, joita sinulla tai yrityksellesi on ihmisille heidän roolissaan ja toimintatasolla. Esimerkiksi "teet hyvin tässä uudessa roolissa. Teet tarkalleen, mitä joku teidän toimikausi pitäisi pystyä tekemään. Ja luulen, että voisitte luultavasti ottaa suorituskyky toiseen tasoon." Kun olet antanut suorituskyvyn palautteen, tauko lyhyesti kysymyksiin ja selitä sitten palautteen perustelut.

4 yleisimpiä virheitä, jotka ihmiset tekevät suorituskyvyn palautetta, ovat:

Muista jakaa suorituskykytason palautetta näissä skenaarioissa:

Kun johtajat eivät anna suorituskyvyn palautetta, ihmiset olettavat, miten he tekevät muiden palautetta, jonka he saavat. Jos he saavat tonnia tehtäväkohtaisia ​​palautetta, he voivat olettaa, että he tekevät huonoa työtä ja menettävät luottamuksen, vaikka he tekevät hyvin. Toisaalta rajoitetun palautteen saaneita saattavat ajatella, että he tekevät hyvää, kun palautetta puute on todellinen syy, eivät pidä rakentavaa palautetta.

Tehtävä palautetta

Tehtävä Palaute kertoo ihmisille, miten heidän työnsä parantaa (ts. Mitä muutoksia tehdään). Useimmat johtajat antavat tällaista palautetta koko ajan, koska ilman sitä, he eivät saa tarvittavan työn tuotoksia. Tehtävä palaute on välttämätöntä, mutta se voi olla ylivoimainen. Tutkimusopinnot ovat todenneet, että on mahdollistaYlikuormittaa työntekijöitä palautetta, Jolloin ne turhaudu, epäröi suuremmaksi kuin se overthink työnsä, keskittyä enemmän viime palautetta, vaikka se ei ole tärkein, ja menettävät kykynsä arvioida omaa suorituskykyä.

Muuttamalla tehtävänne palautetta, voit vähentääriskiylivoimainen tiimisi. On taaksepäin tapoja antaa tehtäväpalautetta, joka vaihtelee perusteellisuudesta, alkaen lähinnä direktiivin palautteen:

Haluat olla direktiivissä, kun tiimin jäsenet ovat uusia työtä ja / tai kamppailevat, olet tiukassa aikajanalla tai työ on erittäin suuret panokset. Yritä välttää näiden yleisten virheiden tekemistä, kun annat tehtävää palautetta:

Kuinka usein sinun pitäisi antaa palautetta

Kaikki tiimin jäsenet hyötyvät säännöllisestä tehtävästä, taitosta ja suorituskyvyn palautteesta, vaikka sopiva taajuus vaihtelee tyypin mukaan:

Tehtävä Palaute:Antaa niin usein kuin tarvitaan työtä, joskus rajoittaa palautetta, jos se tuntuu siltä, ​​että se voi ylittää vastaanottajan.

Taito Palaute:Jaa vähintään kuukausittain omistautuneissa keskusteluissa - ja jos useammin muistuttaa huipputason 3 parhaan kehitysalueiden vastaanottajia.

Suorituskyky Palaute:Jaa viikoittain epävirallisesti ("Olet tehnyt suuren työn tällä viikolla") ja ainakin kuukausittain muodollisella tavalla ("Olet ylittänyt odotukset.").

Et aina tunne vaikeita keskusteluja tai tehdä prep-työtä tarjoamaan mielekästä ja hyödyllistä palautetta. Näinä aikoina muista, että jopa Bill Gates sanoi: "Me kaikki tarvitsemme ihmisiä, jotka antavat meille palautetta. Näin voimme parantaa. " Ja muistakaa, että palaute on ero sitoutuneiden, ahkerien tiimien ja apaattisten työntekijöiden välillä yrityksesi matkalla. Anna tiimeille tasapainoinen ruokavalio tehtävä, taito ja suorituskyky palautetta, ja alkaa nähdä odottamasi kasvun.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Matt Plummer on perustaja ja toimitusjohtajaZarvana, Yhdelle alustalle, joka auttaa ammattilaisia kokemus ja toimivat koko potentiaalinsa tunnistamalla tutkimus tukeman käyttäytymistä sisällyttää elämäänsä ja auttaa heitä habify heitä. Matt kirjoittaa artikkeleita tutkimuspohjaisista, kestävistä tavoista edistää ammattilaisten suorituskykyäZarvana , Harvard Business Review ja Inc .