3 loại nhà lãnh đạo phản hồi phải cung cấp để phát triển các đội của họ

Hầu hết các nhà quản lý nghĩ rằng họCung cấp đủ phản hồi, nhưng ý kiến ​​và dữ liệu của các thành viên trong nhóm của họ về tần suất phản hồi làm rõ rằng điều này không đúng. Dựa theoGallup., chỉ cần 20% người dân rất đồng ý, họ đã có một cuộc trò chuyện với người quản lý của họ trong 6 tháng qua về các bước họ có thể thực hiện để đạt được mục tiêu của họ, và chỉ 20% đã xem xét những thành công lớn nhất của họ với người quản lý trong 6 tháng qua. Nhà cung cấp phần mềm HR Nhận thức nhận thấy rằng các nhà quản lý tại nhiều khách hàng của nó chỉ đưa ra phản hồi tổng hợp3 lần mỗi năm. Không có gì đáng ngạc nhiên, 65% mọi người nói rằng họMuốn có thêm thông tin phản hồi, với 41-60% người (tùy thuộc vào cuộc khảo sát) nói rằng họMuốn phản hồi thường xuyênhàng ngày hoặc hàng tuần.

Có vấn đề gì mà các nhà quản lý nghĩ rằng họ cung cấp đủ phản hồi khi họ không?

Ồ, vâng. Các thành viên trong nhóm rất tham gia gần nhưCó khả năng gấp 2,5 lầnđể có được phản hồi hàng tuần hơn so với các đồng nghiệp thảnh thơi của họ. Hơn nữa, những người không nhận được sự công nhận cho công việc của họ hàng tuần làCó khả năng gấp 2 lầnđể nói rằng họ sẽ rời khỏi công ty của họ hơn những người làm.

Nếu cung cấp đầy đủ phản hồi là rất quan trọng, tại sao hầu hết các nhà quản lý nghĩ rằng họ đã cho đủ khi điều ngược lại là đúng?

Chúng tôi thường điều trị phản hồi như một monolith - một hành động thống nhất, duy nhất - khi thực tế, phản hồi có thể có nhiều hình thức. Khi nhân viên nói rằng họ muốn nhiều phản hồi hơn, họ đang nói về các loại phản hồi cụ thể. Chúng tôi biết điều này bởi vì chỉ có 23% các chuyên gia tin rằngPhản hồi họ nhận được là "có ý nghĩa",Và chỉ cần 26% tin rằng phản hồi họ nhận được giúp họ làm việc tốt hơn. Hơn nữa, 74% millennials nói rằng họ "cảm thấy trong bóng tối"Về hiệu suất của họ. Nhân viên đang tìm kiếm thông tin phản hồi giúp họ xây dựng sự nghiệp của họ, cải thiện kỹ năng của họ và mang đến cho họ cảm giác về cách họ đang làm.

Các nhà quản lý, mặt khác, phản ánh tất cả những thay đổi mà họ đã thực hiện hoặc đề xuất cho công việc của các thành viên trong nhóm của họ và nghĩ rằng họ đã thực hiện công việc của họ. Có nhiều loại phản hồi, và nhân viên đang tìm kiếm các loại phản hồi mà các nhà quản lý không đưa ra.

Các loại phản hồi của các nhà quản lý sản xuất cho

Có 3 mục tiêu chia sẻ phản hồi: Cải thiện sản phẩm làm việc, phát triển mọi người và để các thành viên trong nhóm biết họ đang làm như thế nào. Các nhà quản lý có thể đạt được các mục tiêu này bằng cách cung cấp ba loại phản hồi khác nhau, một cho mỗi mục tiêu:

Một trong những lý do chính rất nhiều người không cảm thấy phản hồi mà họ nhận được có ý nghĩa hoặc hữu ích là hầu hết các phản hồi là Phản hồi nhiệm vụ: "Luis, xóa đoạn đó và thêm một câu khác vào cuối đoạn trước."

Phản hồi nhiệm vụ không thỏa mãn cho người nhận vì nó tập trung vào việc hoàn thành công việc, không phát triển người nhận. Phản hồi nhiệm vụ cũng khiến người nhận trong bóng tối về việc liệu họ có đang làm một công việc tốt và thường che khuất các khu vực phát triển ưu tiên của người nhận.

Kỹ năng phản hồi

Skill Phản hồi là thuốc giải độc cho những liều phản hồi nhiệm vụ cần thiết nhưng không đủ hàng ngày. Nó sẽ liên quan đến các kỹ năng và kỹ năng cụ thể của công việc được nghiên cứu công nhận làĐặc điểm của những người đóng góp cá nhân hiệu quả nhất :

Phản hồi kỹ năng tuyệt vời kể câu chuyện về kỹ năng. Nó đòi hỏi phải nhận ra xu hướng và mô hình trong hành vi của mọi người và giúp họ ưu tiên trong số các nhu cầu phát triển. Đây là một ví dụ về một câu chuyện kỹ năng ngắn gọn: "Một tháng trước, bạn đã bắt đầu thực sự làm việc ngắn gọn và giới thiệu rõ ràng từng slide. Khi bạn trình bày vào thứ Sáu, bạn đã làm một công việc tốt hơn nhiều về điều này. Dưới đây là 2 cách bạn có thể tiếp tục phát triển ở khu này…"

Bất cứ khi nào bạn đưa ra phản hồi kỹ năng, hãy làm cho nó rõ ràng với người nhận những lĩnh vực phát triển quan trọng nhất của họ. Nếu bạn không, có một cơ hội tốt, họ sẽ bị choáng ngợp bởi phản hồi theo thời gian và chú trọng hơn vào các kỹ năng bạn đã nói với họ về gần đây nhất.

Thông tin phản hồi hiệu suất

Trong khi mọi người cần phản hồi nhiệm vụ và kỹ năng để cải thiện công việc của họ và xây dựng những điểm mạnh mới, họ cũng chỉ muốn biết họ đang làm như thế nào. Thiếu phản hồi hiệu suất thường xuyên làm suy yếu các đánh giá cuối năm và giữa năm, gây ra đánh giá cho người nhận bất ngờ. Đánh giá những bất ngờ là rất khó khăn đến mức gần một nửa millennials bắt đầu tìm kiếm một công việc khác sau khi nhận được đánh giá của họ .

Khi chia sẻ phản hồi hiệu suất, so sánh hiệu suất của mọi người thành một loạt các kỳ vọng tiêu chuẩn bạn hoặc công ty của bạn dành cho những người ở vai trò và mức độ của họ. Ví dụ: "bạn đang làm tốt trong vai trò mới này. Bạn đang làm chính xác những gì một người trong nhiệm kỳ của bạn nên có khả năng làm. Và tôi nghĩ rằng bạn có thể có thể đưa hiệu suất của bạn lên một cấp độ khác." Sau khi chia sẻ phản hồi hiệu suất, tạm dừng một thời gian ngắn cho các câu hỏi và sau đó giải thích lý do đằng sau phản hồi của bạn.

4 lỗi phổ biến nhất mà mọi người mắc phải khi phản hồi hiệu suất là:

Hãy chắc chắn chia sẻ phản hồi cấp độ hiệu suất trong các kịch bản này:

Khi các nhà quản lý không đưa ra phản hồi hiệu suất, mọi người cho rằng họ đang làm như thế nào dựa trên các loại phản hồi khác mà họ đang nhận được. Nếu họ đang nhận được hàng tấn phản hồi cụ thể của nhiệm vụ, họ có thể cho rằng họ đang làm một công việc tồi tệ và mất tự tin, ngay cả khi họ đang làm tốt. Mặt khác, những người nhận được phản hồi hạn chế có thể nghĩ rằng họ đang làm tốt khi lý do thực sự cho việc thiếu phản hồi là người quản lý của họ không thích đưa ra phản hồi mang tính xây dựng.

Nhiệm vụ phản hồi

Phản hồi nhiệm vụ cho mọi người biết cách cải thiện công việc của họ (tức là, những thay đổi để thực hiện). Hầu hết các nhà quản lý đưa ra loại phản hồi này mọi lúc vì nếu không có nó, họ sẽ không nhận được đầu ra công việc họ cần. Phản hồi nhiệm vụ là điều cần thiết, nhưng nó có thể là quá mức. Nghiên cứu nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có thểNhân viên quá tải với phản hồi, khiến họ thất vọng, ngần ngại hơn khi họ lật đổ công việc của họ, tập trung nhiều hơn vào thông tin phản hồi gần đây ngay cả khi nó không quan trọng nhất và mất khả năng đánh giá hiệu suất của chính họ.

Bằng cách thay đổi tính trực tiếp của phản hồi nhiệm vụ của bạn, bạn có thể giảmrủi rocủa đội ngũ của bạn quá sức. Có một phổ cách để cung cấp phản hồi nhiệm vụ trong phạm vi chỉ dẫn, bắt đầu từ đây với phản hồi chỉ thị nhất:

Bạn sẽ muốn có chỉ thị hơn khi các thành viên trong nhóm mới đối với công việc và / hoặc vật lộn, bạn đang ở trên một dòng thời gian chặt chẽ, hoặc công việc là cổ phần rất cao. Cố gắng tránh thực hiện những sai lầm phổ biến này khi đưa ra phản hồi nhiệm vụ:

Tần suất bạn nên đưa ra phản hồi

Tất cả các thành viên trong nhóm được hưởng lợi từ một nhiệm vụ, kỹ năng và phản hồi hiệu suất thông thường, mặc dù tần số thích hợp thay đổi theo loại:

Phản hồi nhiệm vụ:Cho rằng thường xuyên khi cần thiết để hoàn thành công việc, đôi khi giới hạn số lượng phản hồi nếu có vẻ như nó có thể áp đảo người nhận.

Skill Phản hồi:Chia sẻ ít nhất hàng tháng trong các cuộc hội thoại dành riêng - và nếu thường xuyên hơn, hãy chắc chắn nhắc nhở người nhận 3 khu vực phát triển hàng đầu của họ.

Thông tin phản hồi hiệu suất:Chia sẻ hàng tuần không chính thức ("Bạn đã thực hiện một công việc tuyệt vời trong tuần này.") Và ít nhất là hàng tháng một cách chính thức ("Bạn đang vượt quá mong đợi.").

Bạn sẽ không luôn cảm thấy muốn có những cuộc trò chuyện khó khăn hoặc thực hiện công việc chuẩn bị để cung cấp phản hồi có ý nghĩa và hữu ích. Trong những thời điểm đó, hãy nhớ rằng ngay cả Bill Gates đã nói, tất cả chúng ta đều cần những người sẽ cung cấp cho chúng tôi thông tin phản hồi. Đó là cách chúng ta cải thiện. " Và hãy nhớ rằng phản hồi là sự khác biệt giữa các đội tham gia, chăm chỉ và nhân viên thờ ơ trên đường ra khỏi công ty của bạn. Cung cấp cho các nhóm của bạn một chế độ ăn uống cân bằng về nhiệm vụ, kỹ năng và phản hồi hiệu suất và bạn sẽ bắt đầu thấy sự tăng trưởng mà bạn đang mong đợi.

__________________________________________________

Matt Plummer là người sáng lập và CEO củaZarvana., một nền tảng trực tuyến giúp các chuyên gia trải nghiệm và hoạt động với toàn bộ tiềm năng của họ bằng cách xác định các hành vi được hỗ trợ nghiên cứu kết hợp vào cuộc sống của họ và sau đó giúp họ tập hợp chúng. Matt viết bài về các cách dựa trên nghiên cứu, bền vững để tăng hiệu suất của các chuyên gia trênZarvana.Cái gìĐánh giá kinh doanh Harvard., vàỞ trên .