3 soorten feedbackleiders moeten geven om hun teams te ontwikkelen

De meeste managers denken dat zeGeef voldoende feedback, maar de meningen en gegevens van hun teamleden over feedbackfrequentie maken duidelijk dat dit niet waar is. VolgensGallup, slechts 20% van de mensen zijn het erover eens dat ze in de afgelopen zes maanden een gesprek hebben gehad met hun manager over de stappen die ze kunnen nemen om hun doelen te bereiken, en slechts 20% heeft hun grootste successen met hun manager in de afgelopen zes maanden beoordeeld. HR-softwareprovider Cognology heeft gevonden dat managers bij veel van zijn klanten alleen gesynthetiseerde feedback kregen3 keer per jaar. Het is niet verrassend dat 65% van de mensen ze zeggenwil meer feedback, met 41-60% van de mensen (afhankelijk van de enquête) zeggen zewil feedback zo vaakzo dagelijks of wekelijks.

Maakt het uit die managers denken dat ze genoeg feedback geven als ze dat niet doen?

Oh ja. Zeer verloofde teamleden zijn bijna2,5 keer waarschijnlijkerom wekelijkse feedback te krijgen dan hun uitgeschakelde peers. Bovendien zijn mensen die wekelijks geen erkenning voor hun werk ontvangen2 keer waarschijnlijkerom te zeggen dat ze hun bedrijf zouden verlaten dan degenen die dat doen.

Als het geven van voldoende feedback zo belangrijk is, waarom denken de meeste managers dat ze genoeg geven wanneer het tegenovergestelde waar is?

We hebben vaak feedback behandeld als een monoliet - een enkele, uniforme actie - wanneer in werkelijkheid feedback vele vormen kan nemen. Wanneer werknemers zeggen dat ze meer feedback willen hebben, hebben ze het over specifieke soorten feedback. We weten dit omdat slechts 23% van de professionals gelovenFeedback die ze ontvangen is "zinvol", "En slechts 26% is van mening dat de feedback die ze ontvangen, helpt ze "beter werken". Verder zegt 74% van de millennials ze "zich in het donker voelen"Over hun prestaties. Medewerkers zijn op zoek naar feedback die hen helpt hun carrière op te bouwen, hun vaardigheden te verbeteren en geeft ze een gevoel van hoe ze het doen.

Managers, aan de andere kant, reflecteren over alle veranderingen die ze hebben gedaan of voorgesteld voor het werk van hun teamleden en denken dat ze hun werk hebben gedaan. Er zijn meerdere soorten feedback en werknemers zijn op zoek naar soorten feedback die managers niet geven.

Soorten feedback productieve managers geven

Er zijn 3 doelen van het delen van feedback: de werkproducten verbeteren, mensen ontwikkelen en teamleden weten hoe ze het doen. Managers kunnen deze doelen bereiken door drie verschillende soorten feedback te leveren, één voor elk doel:

Een van de belangrijkste redenen, zoveel mensen voelen niet de feedback die ze ontvangen, is zinvol of behulpzaam is dat de meeste feedback taakfeedback is: "Luis, verwijder die paragraaf en voeg een andere zin toe aan het einde van de vorige paragraaf."

Taakfeedback is niet bevredigend voor de ontvanger omdat het gericht is op het krijgen van het werk gedaan, niet op de ontwikkeling van de ontvanger. Taakfeedback laat ook de ontvanger in het donker over of ze goed werk doen en vaak de prioritaire ontwikkelingsgebieden van de ontvanger verdoezelen.

Vaardigheid feedback

Vaardigheid Feedback is het tegengif aan de noodzakelijke maar onvoldoende dagelijkse dosering van taakfeedback. Het moet betrekking hebben op werkspecifieke vaardigheden en vaardigheden die worden erkend door onderzoek als deKenmerken van de meest productieve individuele bijdragers :

Geweldige vaardigheid feedback vertelt het verhaal van de vaardigheid. Het vereist erkenning van trends en patronen in het gedrag van mensen en hen te helpen prioriteren bij ontwikkelingsbehoeften. Hier is een voorbeeld van een kort vaardigheidsverhaal: "Een maand geleden begon je echt bondig te werken en duidelijk elke dia te introduceren. Toen je op vrijdag hebt gepresenteerd, heb je dit een veel betere baan gedaan. Hier kunt u blijven groeien in dit gebied…"

Wanneer u vaardigheidsfeedback geeft, maakt u het duidelijk aan de ontvangers wat hun 1-3 belangrijkste ontwikkelingsgebieden zijn. Als je dat niet doet, is er een goede kans dat ze in de loop van de tijd overweldigd raken door de feedback en meer nadruk leggen op de vaardigheden waarmee je het meest recent met hen hebt gesproken.

Prestatiefeedback

Terwijl mensen taak en vaardigheid feedback nodig hebben om hun werk te verbeteren en nieuwe sterke punten te bouwen, willen ze ook gewoon weten hoe ze het doen. Gebrek aan regelmatige prestatie-feedback ondermijnt het einde van het jaar en het midden van het jaar, waardoor recensies ontvangers verrassen. Review-verrassingen zijn zo ontwrichtend dat bijna de helft van Millennials start op zoek naar een andere baan na ontvangst van hun beoordeling .

Bij het delen van prestatie-feedback, vergelijk de prestaties van mensen op een standaard reeks verwachtingen die u of uw bedrijf heeft voor mensen op hun rol en tenure-niveau. 'Je gaat bijvoorbeeld goed in deze nieuwe rol. Je doet precies wat iemand van je ambtstermijn moet zijn om te doen. En ik denk dat je waarschijnlijk je prestaties naar een ander niveau kunt nemen. " Na het delen van prestatie-feedback, pauzeer dan kort voor vragen en leg vervolgens de redenering achter uw feedback uit.

De 4 meest voorkomende fouten maken bij het geven van uitvoeringsfeedback zijn:

Zorg ervoor dat u de feedback op prestaties in deze scenario's delen:

Wanneer managers geen prestatie-feedback geven, gaan mensen aan hoe ze het doen op basis van de andere soorten feedback die ze krijgen. Als ze tonnen taakspecifieke feedback krijgen, kunnen ze ervan uitgaan dat ze een arm werk doen en het vertrouwen verliezen, zelfs als ze het goed doen. Aan de andere kant, kunnen degenen die beperkte feedback ontvangen, denken dat ze het goed doen wanneer de echte reden voor het gebrek aan feedback hun managers is die het niet leuk vinden om constructieve feedback te geven.

Taakfeedback

Taakfeedback vertelt mensen hoe ze hun werk moeten verbeteren (d.w.z. welke veranderingen in te maken). De meeste managers geven dit soort feedback de hele tijd omdat ze zonder het niet de werkuitgangen krijgen die ze nodig hebben. Taakfeedback is essentieel, maar het kan overweldigend zijn. Onderzoeksstudies hebben gevonden dat het mogelijk is omMedewerkers overbelast met feedback, waardoor ze gefrustreerd raken, aarzel meer terwijl ze hun werk overdenken, focus meer op recente feedback, zelfs als het niet het belangrijkste is, en hun vermogen om hun eigen prestaties te beoordelen te verliezen.

Door de directheid van uw taakfeedback te wijzigen, kunt u derisicovan het overweldigen van je team. Er is een spectrum van manieren om taakfeedback te geven die varieert in de directiviteit, te beginnen met hier met de meest richtlijn feedback:

U wilt meer richtlijn zijn wanneer teamleden nieuw zijn in het werk en / of worstelen, u bent op een strakke tijdlijn of het werk is zeer hoge inzet. Probeer te voorkomen dat deze gemeenschappelijke fouten maken bij het geven van taakfeedback:

Hoe vaak moet je feedback geven

Alle teamleden profiteren van een normale taak, vaardigheid en prestatieback, hoewel de juiste frequentie varieert op type:

Taakfeedback:Geef zo ​​vaak als nodig om het werk gedaan te krijgen, soms beperkt het aantal feedback als het lijkt alsof het de ontvanger kan overweldigen.

Vaardigheid feedback:Deel minstens maandelijks in dediceerde gesprekken - en zorg er dan vaker voor om ontvangers van hun top 3-ontwikkelingsgebieden eraan te herinneren.

Performance feedback:Deel wekelijks informeel ("Je hebt deze week een geweldige baan gedaan.") En op zijn minst maandelijks op een formele manier ("Je overtreft de verwachtingen ').

Je zal niet altijd het gevoel dat het hebben van de moeilijke gesprekken of het doen van de prep werk om zinvolle en nuttige feedback te geven. In die tijd, bedenk dan dat zelfs Bill Gates zei: “We hebben allemaal behoefte aan mensen die ons feedback te geven. Dat is hoe we verbeteren.” En vergeet niet dat feedback is het verschil tussen bezig, hard werkende teams en apathisch medewerkers op hun weg naar buiten van uw bedrijf. Geef uw teams een uitgebalanceerd dieet van de taak, vaardigheid, en de prestaties feedback, en u zult beginnen om de groei die je hebt al verwacht te zien.

____________________________________________________________________________________________

Matt Plummer is de oprichter en CEO vanZarvana, Een online platform dat professionals ervaring helpt en werken op hun volledige potentieel door het identificeren van onderzoek gesteund gedrag op te nemen in hun leven en dan hen te helpen habify hen. Matt schrijft artikelen over onderzoek gebaseerde, duurzame manieren om de prestaties professionals te stimuleren opZarvana , Harvard Business Review, enInc .