ผู้นำข้อเสนอแนะ 3 ประเภทต้องให้พัฒนาทีมของพวกเขา

ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดว่าพวกเขาให้ข้อเสนอแนะที่เพียงพอแต่ความคิดเห็นและข้อมูลของสมาชิกในทีมของพวกเขาเกี่ยวกับความถี่ผลตอบรับทำให้ชัดเจนว่านี่ไม่ใช่ความจริง ตามเกลุผู้คนเพียง 20% เห็นด้วยอย่างยิ่งพวกเขามีการสนทนากับผู้จัดการของพวกเขาในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาเกี่ยวกับขั้นตอนที่พวกเขาสามารถทำได้เพื่อบรรลุเป้าหมายของพวกเขาและเพียง 20% ได้ตรวจสอบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขากับผู้จัดการของพวกเขาในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา องค์การทรัพยากรมนุษย์ Cognology พบว่าผู้จัดการในลูกค้าจำนวนมากของลูกค้ามีเพียงการตอบรับการสังเคราะห์3 ครั้งต่อปี. ไม่น่าแปลกใจที่ 65% ของคนพูดว่าพวกเขาต้องการข้อเสนอแนะเพิ่มเติมมี 41-60% ของคน (ขึ้นอยู่กับการสำรวจ) ว่าพวกเขาต้องการข้อเสนอแนะบ่อย ๆเป็นรายวันหรือรายสัปดาห์

มันสำคัญหรือไม่ว่าผู้จัดการคิดว่าพวกเขาให้ข้อเสนอแนะเพียงพอเมื่อพวกเขาไม่?

โอ้ใช่. สมาชิกในทีมที่มีส่วนร่วมสูงเกือบ2.5 เท่ามีแนวโน้มมากขึ้นเพื่อรับข้อเสนอแนะรายสัปดาห์กว่าเพื่อนร่วมงานที่เลิกกัน นอกจากนี้ผู้ที่ไม่ได้รับการยอมรับสำหรับงานของพวกเขาทุกสัปดาห์มีโอกาสมากขึ้น 2 เท่าที่จะบอกว่าพวกเขาจะออกจาก บริษัท ของพวกเขามากกว่าผู้ที่ทำ

หากการให้ข้อเสนอแนะเพียงพอมีความสำคัญมากทำไมผู้จัดการส่วนใหญ่คิดว่าพวกเขาให้เพียงพอเมื่อตรงกันข้ามเป็นจริง?

เรามักได้รับการตอบรับการตอบรับในฐานะ Monolith - การกระทำเดียวที่สม่ำเสมอ - เมื่ออยู่ในความเป็นจริงข้อเสนอแนะสามารถมีหลายรูปแบบ เมื่อพนักงานบอกว่าพวกเขาต้องการข้อเสนอแนะเพิ่มเติมพวกเขากำลังพูดถึงข้อเสนอแนะเฉพาะประเภท เรารู้สิ่งนี้เพราะมีเพียง 23% ของมืออาชีพที่เชื่อข้อเสนอแนะที่พวกเขาได้รับคือ "มีความหมาย"และเพียง 26% เชื่อว่าข้อเสนอแนะที่พวกเขาได้รับช่วยให้พวกเขาทำ "งานที่ดีกว่า" นอกจากนี้ 74% ของพันปีบอกว่าพวกเขา "รู้สึกในที่มืด"เกี่ยวกับการแสดงของพวกเขาพนักงานกำลังมองหาข้อเสนอแนะที่ช่วยให้พวกเขาสร้างอาชีพของพวกเขาพัฒนาทักษะของพวกเขาและให้ความรู้สึกว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่

ผู้จัดการในทางกลับกันสะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่พวกเขาทำหรือแนะนำสำหรับงานของสมาชิกในทีมและคิดว่าพวกเขาทำงานแล้ว มีข้อเสนอแนะหลายประเภทและพนักงานกำลังมองหาประเภทของข้อเสนอแนะที่ผู้จัดการไม่ได้ให้

ประเภทของข้อเสนอแนะผู้จัดการการผลิตให้

มี 3 เป้าหมายการแบ่งปันข้อเสนอแนะ: ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ทำงานพัฒนาผู้คนและให้สมาชิกในทีมทราบว่าพวกเขากำลังทำอะไร ผู้จัดการสามารถบรรลุเป้าหมายเหล่านี้โดยการส่งข้อเสนอแนะสามประเภทหนึ่งสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์:

หนึ่งในเหตุผลหลักที่ผู้คนจำนวนมากไม่รู้สึกถึงความคิดเห็นที่พวกเขาได้รับมีความหมายหรือเป็นประโยชน์คือข้อเสนอแนะส่วนใหญ่เป็นงานความคิดเห็น: "หลุยส์ลบย่อหน้านั้นและเพิ่มประโยคอื่น ๆ ไปยังจุดสิ้นสุดของย่อหน้าก่อนหน้านี้"

ข้อเสนอแนะภารกิจไม่น่าพอใจสำหรับผู้รับเพราะมันมุ่งเน้นไปที่การทำงานให้เสร็จไม่ใช่ในการพัฒนาผู้รับ ข้อเสนอแนะภารกิจยังปล่อยให้ผู้รับในความมืดเกี่ยวกับว่าพวกเขาทำงานที่ดีและมักจะปิดบังพื้นที่การพัฒนาที่มีลำดับความสำคัญของผู้รับ

ข้อเสนอแนะทักษะ

ความคิดเห็นทักษะเป็นยาแก้พิษต่อปริมาณที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอต่อวันของการตอบรับภารกิจ ควรเกี่ยวข้องกับทักษะและทักษะเฉพาะงานที่ได้รับการยอมรับจากการวิจัยเป็นลักษณะของผู้ให้ข้อมูลรายบุคคลที่มีประสิทธิผลมากที่สุด :

ข้อเสนอแนะทักษะที่ยอดเยี่ยมบอกเล่าเรื่องราวของทักษะ มันต้องตระหนักถึงแนวโน้มและรูปแบบในพฤติกรรมของผู้คนและช่วยให้พวกเขาจัดลำดับความสำคัญของความต้องการด้านพัฒนาการ นี่คือตัวอย่างของเรื่องราวทักษะสั้น ๆ : "หนึ่งเดือนที่ผ่านมาคุณเริ่มทำงานอย่างรัดกุมและชัดเจนในแต่ละสไลด์เมื่อคุณนำเสนอในวันศุกร์คุณทำได้ดีกว่านี้มากต่อไปนี้นี่คือ 2 วิธีที่คุณสามารถเติบโตต่อไป ในพื้นทีนี้…"

เมื่อใดก็ตามที่คุณให้ข้อเสนอแนะทักษะทำให้ชัดเจนต่อผู้รับสิ่งที่ 1-3 พื้นที่การพัฒนาที่สำคัญที่สุดของพวกเขาคือ หากคุณทำไม่ได้มีโอกาสที่ดีที่พวกเขาจะได้รับความคิดเห็นเมื่อเวลาผ่านไปและให้ความสำคัญกับทักษะที่คุณได้พูดคุยกับพวกเขามากที่สุด

ข้อเสนอแนะประสิทธิภาพ

ในขณะที่ผู้คนต้องการงานและความคิดเห็นทักษะเพื่อปรับปรุงงานของพวกเขาและสร้างจุดแข็งใหม่พวกเขายังต้องการที่จะรู้ว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่ การขาดข้อเสนอแนะด้านประสิทธิภาพการทำงานเป็นปกติลดความคิดเห็นสิ้นปีและกลางปีทำให้เกิดความคิดเห็นต่อผู้รับเซอร์ไพรส์ ทบทวนความประหลาดใจนั้นก่อกวนจนเกือบครึ่งหนึ่งของพันปีเริ่มต้น กำลังมองหางานอื่นหลังจากได้รับการตรวจสอบของพวกเขา .

เมื่อแบ่งปันความคิดเห็นด้านประสิทธิภาพเปรียบเทียบประสิทธิภาพของผู้คนไปยังชุดมาตรฐานของความคาดหวังที่คุณหรือ บริษัท ของคุณมีสำหรับผู้คนในบทบาทและระดับการดำรงตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น "คุณทำได้ดีในบทบาทใหม่นี้คุณกำลังทำสิ่งที่ใครบางคนในการดำรงตำแหน่งของคุณควรมีความสามารถในการทำและฉันคิดว่าคุณอาจใช้ประสิทธิภาพของคุณไปอีกระดับหนึ่ง" หลังจากแบ่งปันความคิดเห็นด้านประสิทธิภาพหยุดชั่วคราวสำหรับคำถามแล้วอธิบายเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังความคิดเห็นของคุณ

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุด 4 คนที่คนทำเมื่อให้ข้อเสนอแนะด้านประสิทธิภาพคือ:

ให้แน่ใจว่าได้แบ่งปันข้อเสนอแนะระดับประสิทธิภาพในสถานการณ์เหล่านี้:

เมื่อผู้จัดการไม่ให้ข้อเสนอแนะด้านประสิทธิภาพผู้คนคิดว่าพวกเขาทำตามข้อเสนอแนะประเภทอื่น ๆ ที่พวกเขาได้รับ หากพวกเขาได้รับข้อเสนอแนะเฉพาะของงานพวกเขาอาจคิดว่าพวกเขากำลังทำงานที่แย่และสูญเสียความมั่นใจแม้ว่าพวกเขาจะทำได้ดี ในทางกลับกันผู้ที่ได้รับข้อเสนอแนะที่ จำกัด อาจคิดว่าพวกเขาทำได้ดีเมื่อเหตุผลที่แท้จริงสำหรับการขาดความคิดเห็นคือผู้จัดการของพวกเขาไม่ชอบให้ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์

ข้อเสนอแนะงาน

ข้อเสนอแนะภารกิจบอกผู้คนถึงวิธีการปรับปรุงงานของพวกเขา (I.e. , การเปลี่ยนแปลงอะไรที่จะทำ) ผู้จัดการส่วนใหญ่ให้ข้อเสนอแนะประเภทนี้ตลอดเวลาเพราะไม่มีมันพวกเขาจะไม่ได้รับผลงานที่ต้องการ ข้อเสนอแนะภารกิจเป็นสิ่งจำเป็น แต่ก็สามารถล้นหลาม การศึกษาวิจัยพบว่าเป็นไปได้ที่จะพนักงานโอเวอร์โหลดพร้อมข้อเสนอแนะทำให้พวกเขาหงุดหงิดลังเลมากขึ้นในขณะที่พวกเขาคิดมากของพวกเขามุ่งเน้นไปที่ความคิดเห็นล่าสุดแม้ว่ามันจะไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดและสูญเสียความสามารถในการประเมินประสิทธิภาพของตนเอง

โดยการปรับเปลี่ยนความเที่ยงตรงของข้อเสนอแนะงานของคุณคุณสามารถลดเสี่ยงของการครอบงำทีมของคุณ มีวิธีการที่จะให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับงานที่อยู่ในความต้องการเริ่มต้นที่นี่ด้วยคำติชมโดยตรงที่สุด:

คุณจะต้องการคำสั่งเพิ่มเติมเมื่อสมาชิกในทีมมีความใหม่ต่องานและ / หรือการดิ้นรนคุณอยู่ในระยะเวลาที่แน่นหนาหรืองานเป็นเงินเดิมพันสูงมาก พยายามหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดทั่วไปเหล่านี้เมื่อให้ข้อเสนอแนะงาน:

คุณควรให้ข้อเสนอแนะบ่อยแค่ไหน

สมาชิกในทีมทุกคนได้รับประโยชน์จากงานปกติทักษะและข้อเสนอแนะประสิทธิภาพแม้ว่าความถี่ที่เหมาะสมจะแตกต่างกันไปตามประเภท:

ความคิดเห็นงาน:ให้บ่อยเท่าที่จำเป็นในการทำงานให้เสร็จบางครั้ง จำกัด จำนวนการตอบรับหากดูเหมือนว่ามันสามารถครอบงำผู้รับได้

ข้อเสนอแนะทักษะ:แบ่งปันอย่างน้อยทุกเดือนในการสนทนาโดยเฉพาะ - และหากบ่อยขึ้นโปรดเตือนผู้รับในพื้นที่พัฒนา 3 อันดับแรกของพวกเขา

ข้อเสนอแนะประสิทธิภาพ:แบ่งปันรายสัปดาห์อย่างไม่เป็นทางการ ("คุณได้งานที่ยอดเยี่ยมในสัปดาห์นี้แล้ว") และอย่างน้อยทุกเดือนในวิธีที่เป็นทางการ ("คุณเกินความคาดหมาย")

คุณจะไม่รู้สึกว่ามีการสนทนาที่ยากลำบากหรือการเตรียมงานเตรียมเพื่อให้ข้อเสนอแนะที่มีความหมายและเป็นประโยชน์ ในช่วงเวลาเหล่านั้นจำไว้ว่าแม้แต่เกตส์บิลกล่าวว่า "เราทุกคนต้องการคนที่จะให้ข้อเสนอแนะกับเรา นั่นคือวิธีที่เราปรับปรุง " และจำไว้ว่าข้อเสนอแนะคือความแตกต่างระหว่างทีมงานที่มีส่วนร่วมทำงานหนักและพนักงานไม่แยแสระหว่างทางของพวกเขาออกจาก บริษัท ของคุณ ให้ทีมงานของคุณมีความสมดุลของงานทักษะและความคิดเห็นด้านประสิทธิภาพและคุณจะเริ่มเห็นการเติบโตที่คุณคาดหวัง

________________________________________________________________________________________________

Matt Plummer เป็นผู้ก่อตั้งและซีอีโอของซากศพแพลตฟอร์มออนไลน์ที่ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญมีประสบการณ์และดำเนินงานที่มีศักยภาพอย่างเต็มที่โดยการระบุพฤติกรรมการวิจัยที่ได้รับการสนับสนุนเพื่อรวมเข้ากับชีวิตของพวกเขาแล้วช่วยให้พวกเขาฟังพวกเขา Matt เขียนบทความเกี่ยวกับวิธีการวิจัยวิธีที่ยั่งยืนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของมืออาชีพในซากศพ , รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด, และเป็น .