3 סוגים של מנהיגי משוב חייבים לתת לפתח את הצוותים שלהם

רוב המנהלים חושבים שהםתן מספיק משוב, אבל חוות דעתם של חברי הצוות והנתונים על תדר המשוב להבהיר כי זה לא נכון. לפיגאלופ, רק 20% של אנשים מסכימים מאוד שיש להם שיחה עם המנהל שלהם ב 6 החודשים האחרונים על הצעדים שהם יכולים לקחת כדי להגיע למטרות שלהם, ורק 20% סקרו את ההצלחות הגדולות ביותר שלהם עם 6 החודשים האחרונים. HR ספק התוכנה Cognology מצא כי מנהלים רבים של לקוחותיה היו רק נותן משוב מסונתז3 פעמים בשנה. לא מפתיע, 65% מהאנשים אומרים שהםרוצה עוד משוב, עם 41-60% של אנשים (בהתאם לסקר) אומר שהםרוצה משוב לעתים קרובותכמו מדי יום או שבועי.

האם זה משנה כי מנהלים חושבים שהם נותנים מספיק משוב כאשר הם לא?

אה, כן. חברי צוות מעורבים מאוד הם כמעט2.5 פעמים סביר יותרכדי לקבל משוב שבועי מאשר עמיתיהם המתנתקים. יתר על כן, אנשים שאינם מקבלים הכרה על עבודתם מדי שבוע2 פעמים סביר יותרלומר שהם יעזבו את החברה שלהם מאשר אלה שעושים.

אם נותן משוב מספיק הוא כל כך חשוב, למה רוב המנהלים חושבים שהם נותנים מספיק כאשר ההפך הוא הנכון?

יש לנו לעתים קרובות טיפלו משוב כמו מונולית - פעולה אחת, אחידה - כאשר במציאות, משוב יכול לקחת צורות רבות. כאשר העובדים אומרים שהם רוצים יותר משוב, הם מדברים על סוגים ספציפיים של משוב. אנחנו יודעים זאת כי רק 23% של אנשי מקצוע מאמיניםמשוב שהם מקבלים הוא "משמעותי"ו רק 26% מאמינים כי משוב שהם מקבלים עוזר להם לעשות "עבודה טובה יותר". יתר על כן, 74% של מילניום אומרים שהם "מרגיש בחושך"על הביצועים שלהם, העובדים מחפשים משוב המסייע להם לבנות את הקריירה שלהם, לשפר את כישוריהם, ונותן להם תחושה של איך הם עושים.

מנהלים, לעומת זאת, משקפים על כל השינויים שהם עשו או הציעו עבור עבודתם של חברי הצוות שלהם ולחשוב שהם עשו את העבודה שלהם. ישנם מספר סוגים של משוב, והעובדים מחפשים סוגים של משוב שמנהלים אינם נותנים.

סוגי משוב מנהלים פרודוקטיביים לתת

ישנם 3 מטרות של משוב שיתוף: לשפר את מוצרי העבודה, לפתח אנשים, ולתת חברי הצוות יודעים איך הם עושים. מנהלים יכולים להשיג מטרות אלה על ידי אספקת שלושה סוגים שונים של משוב, אחד עבור כל אובייקטיבי:

אחת הסיבות העיקריות כל כך הרבה אנשים לא מרגישים את המשוב שהם מקבלים הוא משמעותי או מועיל הוא שרוב המשוב הוא משוב למשימה: "לואיס, להסיר את הפסקה ולהוסיף עוד משפט עד סוף הפיסקה הקודמת".

משוב המשימה אינו מספק עבור הנמען כי הוא מתמקד מקבל את העבודה, לא על פיתוח הנמען. משוב המשימות גם משאיר את הנמען בחושך אם הם עושים עבודה טובה ולעתים קרובות מטשטשת את אזורי הפיתוח של הנמען.

משוב מיומנות

משוב מיומנות הוא התרופה למינון היומי הנדרש אך לא מספיק של משוב המשימות. זה צריך להיות נוגע ליומנויות ספציפיות עבודה ומיומנויות המוכרות על ידי מחקר כמוהמאפיינים של התורמים הפרטיים ביותר פרודוקטיביים -

משוב מיומנות גדול אומר את הסיפור של המיומנות. זה דורש לזהות מגמות ודפוסים בהתנהגות של אנשים ולעזור להם לתעדף בין הצרכים ההתפתחותיים. הנה דוגמה של סיפור מיומנות קצר: "לפני חודש, התחלת באמת לעבוד על בתמציתית ובבהירות מציגה כל שקף. כאשר אתה מוצג ביום שישי, עשית הרבה יותר טוב של זה. הנה 2 דרכים אתה יכול להמשיך לגדול באזור הזה…"

בכל פעם שאתה נותן משוב מיומנות, להבהיר את הנמענים מה 1-3 תחומי הפיתוח החשובים ביותר שלהם. אם אתה לא, יש סיכוי טוב שהם יקבלו המום על ידי המשוב לאורך זמן לשים יותר דגש על הכישורים שדיברת איתם לאחרונה.

משוב על ההופעה

בעוד אנשים זקוקים למשימה ומשוב מיומנות כדי לשפר את עבודתם ולבנות נקודות עוצמות חדשות, הם גם רק רוצים לדעת איך הם עושים. היעדר משוב ביצועים רגילים מערערים ביקורות סוף השנה והאמצע, גרימת ביקורות למקבלי הפתעה. סקירה הפתעות כל כך משבש כי כמעט מחצית של המילוגים להתחיל מחפש עבודה אחרת לאחר קבלת הסקירה שלהם .

בעת שיתוף משוב ביצועים, השווה את הביצועים של אנשים למערכת סטנדרטית של ציפיות לך או לחברה שלך יש לאנשים בתפקידם ובגבורה. לדוגמה, "אתה עושה טוב בתפקיד החדש הזה, אתה עושה בדיוק מה שמישהו בעל העשרה שלך צריך להיות מסוגל לעשות, ואני חושב שאתה יכול כנראה לקחת את הביצועים שלך לרמה אחרת". לאחר שיתוף משוב ביצועים, השהה בקצרה לשאלות ולאחר מכן להסביר את ההיגיון מאחורי המשוב שלך.

4 הטעויות הנפוצות ביותר שאנשים עושים בעת מתן משוב ביצועים הם:

הקפד לשתף משוב ברמת ביצועים בתרחישים אלה:

כאשר מנהלים לא נותנים משוב ביצועים, אנשים מניחים איך הם עושים מבוסס על סוגים אחרים של משוב הם מקבלים. אם הם מקבלים טונות של משוב ספציפי למשימה, הם עשויים להניח שהם עושים עבודה גרועה ולאבד ביטחון, גם אם הם עושים טוב. מצד שני, אלה מקבלים משוב מוגבל עשוי לחשוב שהם עושים בסדר כאשר הסיבה האמיתית של היעדר משוב הוא המנהלים שלהם לא אוהב לתת משוב קונסטרוקטיבי.

משוב למשימה

משוב המשימה אומר לאנשים איך לשפר את עבודתם (כלומר, מה שינויים לבצע). רוב המנהלים לתת סוג זה של משוב כל הזמן כי בלעדיו, הם לא יקבלו את יציאות העבודה שהם צריכים. משוב משימה הוא חיוני, אבל זה יכול להיות מכריע. מחקרים מצאו כי ניתןעומס יתר עם משוב, גורם להם לקבל מתוסכל, להסס יותר כפי שהם overthink את עבודתם, להתמקד יותר על המשוב האחרון גם אם זה לא החשוב ביותר, ולאבד את יכולתם להעריך את הביצועים שלהם.

על ידי שינוי ישירות של משוב המשימה שלך, אתה יכול להפחית אתלְהִסְתָכֵּןשל מכריע את הצוות שלך. יש ספקטרום של דרכים לתת משוב משימה כי נע בין מניות, החל כאן עם משוב ההוראה ביותר:

אתה רוצה להיות יותר הוראה כאשר חברי צוות הם חדשים לתפקיד ו / או נאבקים, אתה על ציר זמן הדוק, או העבודה היא גבוהה מאוד ההימור. נסו להימנע מהשגויות הנפוצות האלה בעת מתן משוב למשימה:

כמה פעמים אתה צריך לתת משוב

כל חברי הצוות נהנים משוב רגיל, מיומנות ושוב ביצועים, אם כי התדר המתאים משתנה לפי סוג:

משוב למשימה:תן לעתים קרובות ככל הנראה כדי לקבל את העבודה, לפעמים להגביל את כמות המשוב אם נראה כאילו זה יכול להציף את הנמען.

משוב מיומנות:שתף לפחות חודשי בשיחות ייעודיות - ואם לעתים קרובות יותר, הקפד להזכיר לנמענים של 3 אזורי הפיתוח העליון שלהם.

משוב על ההופעה:שיתוף שבועי לא רשמי ("עשית עבודה נהדרת השבוע.") ולפחות חודשית בדרך רשמית ("אתה עולה על הציפיות".).

אתה לא תמיד לא מרגיש כמו שיש את השיחות הקשות או עושה את העבודה הכנה לספק משוב משמעותי מועיל. באותם ימים, זכור כי אפילו ביל גייטס אמר, "כולנו צריכים אנשים שייתנו לנו משוב. ככה אנחנו משתפרים ". וזכור כי משוב הוא ההבדל בין צוותים עוסקים, עובדים קשה ועובדים אדישים בדרכם מתוך החברה שלך. תן את הצוותים שלך תזונה מאוזנת של המשימה, מיומנות, משוב ביצועים, ואתה תתחיל לראות את הצמיחה שאתה מצפה.

________________________________________________________________________________________________________________

מאט פלאמר הוא המייסד והמנכ"ל שלזארבנה, פלטפורמה מקוונת המסייעת לחוות אנשי מקצוע ולהפעיל את מלוא הפוטנציאל שלהם על ידי זיהוי התנהגויות מגובות מחקר כדי לשלב את חייהם ולאחר מכן לעזור להם להאיב אותם. מאט כותב מאמרים על דרכים מבוססות מחקר, בר קיימא כדי להגביר את הביצועים של אנשי מקצועזארבנה , ביקורת עסקית של הרווארד, ו - .