Top-down og bottom-up prosjektledelse: utnytte fordelene med de to tilnærmingene

Vesentlige endringer finner sted iprosjektledelsei dag. Noen av verdens mest dynamiske organisasjoner somNew York Times , Tribune Co., ogErnst & amp; Unghar byttet fra den såkalte top-down management stilen til bottom-up management. Selv behemoths likerToyota. og IBM.har implementert bottom-up management-stil elementer i mange av deres avdelinger.

Til tross for den stigende populariteten til den bottom-up-tilnærmingen, er diskusjoner om hvilke av disse to store tilnærmingene best raske på. Hvorfor har selskaper blitt så engstelige for å endre styringsstilen, og hvilken er riktig for organisasjonen din?

Administrere prosjekter top-down

"Top-down" betyr at alleprosjektmål, retningslinjer, informasjon, planer og fondsprosesser er etablert av ledelsen, og forventningene kommuniseres til hverprosjektdeltager. Denne tilnærmingen krever ekstrem prosessformalitet, da noen tvetydighet kan lett føre til misforståelser og prosjektfeil.

New York Times, en leder i avisindustrien, brukte topp-ned-tilnærmingen i mange år. MenAmerican Journalism Review.Rapportert at tidenes ledende ansatte følte at de var langt fra det som var nødvendig for etableringen av en levende arbeidsplass og en vellykket organisasjon. Strømmen ble sentralisert og Masthead-redaktører hadde total kontroll. Redaktører introduserte samme styringsmønster i prosjektene som de var ansvarlige for. En persons følelser og meninger påvirket alle prosjektbeslutninger, og den personen var prosjektlederen.

Som et resultat følte lagmedlemmene at de ikke var hørt, og deres stemmer teller ikke. Samarbeid mellom journalister var ikke-eksisterende. Administrere ledere innså at de trengte å gi mer frihet til lagene og endre deresProsjektledelse Implementeringstil. Det tok en stund å introdusere bottom-up management til organisasjonen, men New York Times-ansatte sier at samarbeidet har forbedret seg sterkt, og lagmedlemmene jobber nå mer produktivt og effektivt.

Lignende problemer kan ses på andre organisasjoner som holder seg til tradisjonelle styringsstiler. Top-down Management forårsaker ofte flaskehalser og resultater i redusert produktivitet. Når prosjektledere har total kontroll over lag, kan de forårsake lockdowns som fører til unødvendig frustrasjon og stress og kan betydelig redusere et prosjekts ferdigstillelse.

Bottom-up prosjektledelsesalternativer

De åpenbare ulempene og begrensningene av toppledelsen har motivert mange organisasjoner til å vedta bottom-up management stiler. Den bottom-up-tilnærmingen krever proaktiv teaminngang i hvert trinn i ledelsen og prosjektet utfører prosessen. Hele laget er invitert til å dele i beslutningen om hvilket handlingsforløp å ta.

Den bottom-up-stilen tillater ledere å kommunisere mål og verdi gjennomMilestone planlegger, og lagmedlemmer oppfordres til å utvikle personlige til-gjør-lister med trinnene som er nødvendige for å nå milepælerene alene. Teamet bestemmer hvilke metoder de vil bruke til å utføre sine oppgaver.

En klar fordel ved denne tilnærmingen er at den gir lagmedlemmer å tenke mer kreativt.

Motivasjon for å gjøre prosjektet en suksess er doblet fordi:

Opp nedprosjektledelseKan også ses som en måte å håndtere det økende gapet mellom den informasjonen som er nødvendig for å håndtere kunnskapsarbeidere og ledelsens evne til å skaffe seg og anvende denne informasjonen.

Til tross for alle fordelene vil den bottom-up-stilen alene ikke gjøre prosjektene dine blomstre. Det erikke den perfekte løsningenog mangler noen ganger klarhet og kontroll. Den beste måten er å finne en balanse mellom de to motsatte tilnærmingene og ta de beste praksisene fra hver.

Prosjektledelse - den gamle måten

TradisjonellProsjektstyringsverktøyble designet for topp-ned-tilnærmingen og er ikke ment for bottom-up management. De er fokusert på prosjektlederen som sentrum av prosjektkommunikasjonen. Teammedlemmer har ofte skrivebeskyttet tilgang til prosjektplanen og kan ikke foreta noen bidrag eller endringer direkte.

Arbeidsflyten ender med å se slik ut:

Alle disse rutinemessige prosedyrene begraver prosjektlederens talenter, etterlater liten tid for dem å virkelig lede.

Prosjektledelse 2.0.

Den gode nyheten er at situasjonen endrer seg. Nye verktøy og metoder for å kunne implementere bottom-up-ledelsen har dukket opp. Disse metodene inkluderer enterprise 2.0-teknologier - Wikis, blogger, sosiale nettverk, samarbeidsverktøy, etc. - som har endret måten organisasjoner utfører prosjekter på.

Prosjektledelse 2.0 gjør det mulig for nye samarbeidsmønstre som er basert påkollektiv intelligens, Montering av verdifull kunnskap fra lageksperter på ulike felt. Denne kunnskapen samles og deles i et fleksibelt, samarbeidsmiljø som tilbys av andre generasjons prosjektstyringsprogramvare. Prosjektlederen kan orkestrere arbeidet i teamet sitt, og velge riktig retning for prosjektutviklingen, basert på tilbakemelding fra enkelte ansatte.

Resultatet er at folk er mindre avhengige av lederen som en "to-do" generator. Freed fra sin rolle i Taskmaster, kan prosjektleder bli prosjektleder. De kan legge til rette for lagkommunikasjon og gi et kreativt arbeidsmiljø.

Prosjektlederen blir da en visjonær, i stand til å utnytte lagets styrker og svakheter, og justere prosjektutviklingen basert på eventuelle interne eller eksterne endringer. Individuelle lagmedlemmer har fortsatt frihet og ansvar for å finne veien til den nesteMilestone, Men prosjektlederen er nå bedre i stand til å hjelpe til med å veilede hvert lagmedlem.

Finn din prosjektledelsesbalanse

Med hjelp av denne nye generasjonen avHybrid prosjektledelseVerktøy, ledere kan slå sammen fordelene med de to tilnærmingene. Disse verktøyene hjelper dem med å kombinere kontroll med samarbeid, og klarhet i prosjektmålene med intern, organisatorisk synlighet.

Tusenvis av selskaper attributt bottom-up prosjektledelse, implementert ved hjelp av enterprise 2.0 verktøy, for å forbedre sin forretningsytelse. Noen selskaper opprettet bedriftsblogger for å effektivisere prosjektkommunikasjonen. De introduserte Wikis for å få kundenes tilbakemelding. Selv giganter som IBM innser fordelene med å la bidragsytere ha en mer aktiv hånd i hvordan samarbeidsarbeid er organisert.

Demokratiserende prosjektledelse er aldri en slutt i seg selv. Det primære målet er alltid å finne måter å foreta prosjektledelse og prosjektsamarbeid mer effektivt. Nye teknologier som brukes på prosjekter gjør alt mer vellykket og lag mer produktive. På slutten av dagen leveres prosjekter raskere, og dette er for alles nytte.

UDN Task Managerhar ledet avgiften for prosjektledelse 2.0. I over et tiår har vi nå samarbeidet med tusenvis av bedrifter, som armer dem med verktøyene og beste praksis som er nødvendige for å bli sint produktive og byggeOperasjonell fortreffelighet. Vi inviterer deg til å bli med i revolusjonen og ta organisasjonen til neste nivå.