Управление проектом сверху вниз и снизу вверх: используя преимущества двух подходов

Значительные изменения происходят вуправление проектомсегодня. Некоторые из самых динамичных организаций в мире любятНью-Йорк Таймс С Tribune Co., а такжеErnst & AMP; Молодойпереключились с так называемого пускового стиля управления в управление снизу вверх. Даже бегемоты нравятсяToyota.а такжеIBMвнедрили элементы стиля управления внизу во многих их отделах.

Несмотря на растущую популярность подхода снизу вверх, дискуссии о каком из этих двух основных подходов являются лучшей яростью. Почему компании становятся так стремиться к изменению своего стиля управления, и какой из них подходит для вашей организации?

Управление проектами сверху вниз

«Сверху вниз» означает, что всецели проекта, руководящие принципы, информация, планы и фонд процессы устанавливаются руководством, а ожидания договорились до каждогопроектУчастник. Этот подход требует экстремальных процессов, поскольку любая двусмысленность может легко привести к недоразумениям и провалу проекта.

The New York Times, лидер в газетной отрасли, в течение многих лет использовал сверху вниз. НоОбзор американской журналистикиСообщается, что исполнительное руководство Times считалось, что они были далеко от того, что было необходимо для создания оживленного рабочего места и успешной организации. Питание было централизовано, а редакторы мачта были общий контроль. Редакторы представили одно и то же модель управления в проектах, для которых они были ответственны. Эмоции и мнения одного человека повлияли на все решения проекта, и этот человек был менеджером проекта.

В результате члены команды чувствовали, что они не слышали, и их голоса не рассчитывали. Сотрудничество между журналистами не было несуществующим. Управляющие руководители осознали, что им нужно было дать больше свободы командам и изменить ихРеализация управления проектамистиль. Потребовалось довольно много времени, чтобы ввести управление снизу вверх по организации, но сотрудники New York Times говорят, что сотрудничество значительно улучшилось, и члены команды теперь работают вместе более продуктивно и эффективно.

Аналогичные проблемы можно увидеть в других организациях, которые придерживаются традиционных стилей управления. Руководство сверху вниз часто вызывает узкие места и приводит к снижению производительности. Когда менеджеры проекта имеют общий контроль над командами, они могут вызвать блокировки, которые приводят к ненужному разочарованию и стрессу и могут значительно замедлить завершение проекта.

Варианты управления проектами снизу вверх

Очевидные недостатки и ограничения управлений сверху вниз мотивировали многие организации для принятия стилей управления снизуми. Подход снизу вверх требует проактивной входной команды на каждом этапе процесса управления управлением и проектом. Вся команда приглашается поделиться в решениях того, какой курс действий принять.

Стиль снизу вверх позволяет менеджерам сообщать цели и ценность черезвеха планированиеИ члены команды рекомендуются для разработки личных списков дел с шагами, необходимыми для того, чтобы добраться до вехов самостоятельно. Команда решает, какие методы они будут использовать для выполнения своих задач.

Четкое преимущество этого подхода заключается в том, что он дает членам команды думать более творчески.

Мотивация, чтобы сделать проект успехом удваивается, потому что:

Вверх дномуправление проектомТакже можно рассматривать как способ справиться с растущим зазором между информацией, необходимой для управления знаниями работниками и способности менеджеров получать и применять эту информацию.

Несмотря на все это преимущества, один стиль снизу вверх не будет процветать ваши проекты. Егоне идеальное решениеИ иногда не хватает ясности и контроля. Лучший способ - найти баланс между двумя противоположными подходами и возьмите лучшие практики от каждого.

Управление проектами - старый путь

ТрадиционныйИнструменты управления проектамибыли разработаны для подхода сверху и не предназначены для управления снизу вверх. Они сосредоточены на руководителя проекта как в центре проектных коммуникаций. Участники команды часто имеют доступ только для чтения к плану проекта и не могут внести какие-либо вклады или изменения напрямую.

Рабочий процесс заканчивается так:

Все эти обычные процедуры похороните таланты менеджера проекта, оставляя мало времени для них по-настоящему веду.

Управление проектами 2.0

Хорошая новость заключается в том, что ситуация меняется. Появились новые инструменты и методы для успешного внедрения управления снизу вверх. Эти методы включают в себя Enterprise 2.0 Technologies - Wikis, блоги, социальные сети, инструменты для совместной работы и т. Д. - которые изменили способы организации, выполняющие проекты.

Управление проектами 2.0 позволяет новые модели сотрудничества, основанные наКоллективный интеллект, сборка ценных знаний из командных экспертов в разных областях. Эти знания собираются и совместно используются в гибкой совместной среде, предоставленной программным обеспечением управления проектами второго поколения. Менеджер проекта может организовать работу своей команды и выбрать правильное направление для развития проекта, основанной на отзывах отдельных сотрудников.

Результатом заключается в том, что люди менее зависят от менеджера в качестве генератора «TO-DO». Освобожден от своей роли Taskmaster, менеджер проекта может стать лидером проекта. Они могут облегчить командные связи и обеспечить творческую рабочую среду.

Менеджер проекта затем становится провидцем, способным использовать сильные стороны и недостатки команды и настроить разработку проекта на основе любых внутренних или внешних изменений. Отдельные члены команды все еще имеют свободу и ответственность, чтобы найти свой путь к следующемувеха, но менеджер проекта теперь лучше способны помочь каждому члену команды.

Найти баланс управления проектами

С помощью этого нового поколенияУправление гибридным проектомИнструменты, менеджеры могут объединить преимущества двух подходов. Эти инструменты помогают им объединить контроль с сотрудничеством, а ясность целей проекта с внутренней, организационной видимостью.

Тысячи компаний атрибут внизу проекта управления проектами, реализованные с помощью инструментов Enterprise 2.0, для повышения эффективности их бизнеса. Некоторые компании создали корпоративные блоги для оптимизации коммуникаций проекта. Они представили Wikis, чтобы получить отзывы своих клиентов. Даже гиганты, такие как IBM, осознают преимущества, позволяющие допустить участников, чтобы иметь более активную руку в том, как организована совместная работа.

Демократизация управления проектами никогда не бывает само по себе. Основной целью всегда эффективно найти способы совместного управления проектами и совместной работы проекта. Новые технологии, применяемые к проектам, делают все более успешные и команды более продуктивными. В конце дня проекты доставляются быстрее, и это для всех преимуществ.

Диспетчер задач UDNведет обвинение для управления проектами 2.0. В течение десятилетия сейчас мы сотрудничали с тысячами предприятий, вооружав их инструментами и лучшими практиками, необходимыми, чтобы стать безумно продуктивными и строитьОперационное совершенствоОтказ Мы приглашаем вас присоединиться к революции и принять вашу организацию на следующий уровень.