[삼]마케팅 담당자는 이것을 위해 앉아 싶을 수 있습니다 : 최근의 연구에서는 CMOS가
, 평균 3 년 동안 은행.
[삼]거기에있는 동안
2017 년에,
수년간 꾸준히 감소했다. 동시에 역할에 대한 기대가 급증했습니다. 엄청난
성장 목표가 충족되지 않으면. 그런 종류의 압력을 가지고 왜 그들이 왜 균열을 시작하기 시작하는지 알기가 어렵지 않습니다.
[삼]CMO 회전 문은 C-Suite를 훨씬 뛰어 넘는 영향을 미칩니다. CEO 외에도 CMOS는 다른 모든 임원보다 브랜드가 어떻게 인식되는지에 대한 가장 통제하고 영향을 미칩니다. 새로운 CMOS가 온보드가되면 일반적으로 브랜드 메시징 및 방향을 크게 변경하기 위해 압력을받습니다. 일정한 변경 결과가 발생합니다
...에 그 결과가 너무 쉽고 위험이 크게 훌륭하게, 왜 회사가 CMOS를 자주 스왑하는 이유는 무엇입니까?
[삼]10 년 전 대부분의 CMOS는 이야기의 브랜드 대사와 키퍼로 자신을 보았습니다. 이제 그들은 비즈니스 운전자와 변경 에이전트로 자신을 봅니다. 조나단 비머,
, 이런 식으로 진화를 묘사했습니다.
[삼]"우리는 오랫동안 창의적이었고 우리가 제품을 사고 싶은 사람들의 머리에 들어갈 것으로 예상됩니다. 그런 다음 우리는 과학자가되어 고객 연구 및 실험 디자인을 배포하는 법을 배우고 우리가 기대하는 반응을 전하고있는 자극이 운전했는지 알아보십시오. 지난 10 년 동안 우리는 우리가 CFO 파트너와 잘 신뢰하고 의사 소통하는 달러에 대한 책임을지지 않을 것으로 예상됩니다. 이제 우리는 또한 기술자가되어야합니다. 우리는 메시징을 목표로하고 생성하는 응답을 추적 해야하는 수많은 선택을 이해합니다. "
[삼]이 변화의 일부는 성장에 대한 새로운 강박 관념과 관련이 있습니다. CEO가 CEO보다 성장에 대한 책임이있는 CMO가 더 많은 것으로 믿습니다.
...에 비록 아이러니하게도, 그들 중 6 %만이 수익 창출 활동에 중점을 둡니다. 성장에 대한 책임을 가정하는 것은 rife.
위험
...에
[삼]Kipp Bodnar는 이런 식으로 스테이크를 설명했습니다. "당신은 성장하거나 죽을 것입니다. 성장은 프리미엄이지만 성장은 더 어려워졌습니다. 공급 및 수요가 근려지 않습니다. 회사를 시작하는 것은 결코 쉬운 일이 아니지만, 또한 성장하기가 더 어려워지지 않았습니다. "
[삼]CMO가 무엇인지에 대한 혼란이 있고 책임지지 않는 것은 안에서 찌르지 않습니다. CEO는 종종 그들이해야 할 일과 영향에 대한 기대를 가지고 있지만 공개적으로 공개하지 않을 수도 있습니다. 이러한 기대가 충족되지 않을 때 CMOS는 온수에서 자신을 찾습니다.
[삼]무려
...에 나머지 C-Suite는 자신의 역할이 자연에서 더 많은 바이너리 인 것처럼 훨씬 더 명확합니다. 성공의 벤치 마크가 CFO를위한 것에 대한 혼란은 없습니다. 아무도 CTO가 책임지는 것을 궁금해하지 않습니다. 그러나 10 명에게 CMO가 방치 해야하는 것을 물어 보면서 10 개의 다른 답변을 얻을 수 있습니다.
[삼]CMO 작업 설명은 일반적으로 명확성을 제공하지 않습니다.
22 %만이 성능이 어떻게 측정되는지 언급했으며 2 %는 분명히 명확하게 구식 기대치 만 언급되었음을 발견했습니다. 취업 설명이 명확한 경우에도 일자리를 수행하는 데 필요한 기술과 경험은 엄청나게 다를 수 있습니다. 마케팅 담당자는 예를 들어 변호사 또는 회계사가 가지고있는 것과 동일한 종류의 기초 교육이 부족합니다. 실제로 CMOS 폴링의 6 % 만 마케팅 학위를 취득했습니다. 이러한 역할이 수행하고 수반하지 않는 것의 명확성과 정렬이 부족하여 시작하기 전에도 CMOS를 실패하기 위해 CMOS를 설정하는 것입니다.
[삼]더 명확성이있는 외에도 나머지 C-Suite의 혜택은 주로 내부 향기가됩니다. 반면에 CMOS는 고객, 고객 및 프레스가 동작하고 회사와 상호 작용하는 방식에 직접적으로 책임이 있습니다. 실패는보다 눈에 띄고 재정적으로 그리고 대중의 지각을 통해 훨씬 더 깊이 느껴집니다.
[삼]이런 종류의 위험은 대부분의 C 수준의 execs가 삼키기 위해 너무 많습니다. 그래서 그들은 시작했습니다.
, 수석 성장 장교. CGOS는 자원을 최적화하여 일관되고 정량화 된 결과를 제공하며, 데이터를 제공하여 C-Suite가 발 뒤꿈치를 넘어서 꺼내려면 데이터를 제공 할 수 있습니다. 심지어 마케팅으로 유명한 브랜드 인 코카콜라조차도,
CGO에 찬성합니다.
[삼]투자자를 만족시키고, 많은 CEO 및 CFOS는 단기적이고 높은 충격 목표에 중점을 두었습니다. 외부의 도움을 위해 마케팅 이니셔티브를 아웃소싱하는 경향이 있습니다. 이 기관들은 수익에 묶여있는 단기 프로젝트를 태클하여 업무의 영향을 쉽게 느낄 수 있습니다. 진보가 쉽게 측정되고 ROI는 정량화 될 수 있으므로 이러한 제한된 계약은 매우 매력적입니다.
[삼]빠른 승리에 대한이 중독은 "
. " CMOS가 ROI를 시연 할 수없는 경우, 그들은 도마이 블록에 있습니다.
[삼]진행 상황이 크고 장기간의 목표는 측정하기가 어렵습니다. 대부분은 명확한 종점이나 정량적 인 성공의 지표가 없습니다. 일관된 스토리 텔링이나 브랜드 인식과 같은 것들 주위에 조직을 조직을 정렬하는 것이 훨씬 더 어렵습니다.
[삼]Bodnar는 "인식을 잊지 않는 것이 매우 쉽습니다."라고 Bodnar는 말합니다. "CMOS는 외부 인식을 유도 할 수 있습니다. 그들은 복잡한 것을 취하고 직원, 외부 관객 및 C 수준의 경우 간단하게 만듭니다. "
[삼]브랜드가 단기간에만 초점을 맞출 때, 목표를 측정하기 쉽고 장기적인 목표가 생성 할 수있는 지속적인 가치를 잃게됩니다.
[삼]결과를 제공하기 위해 압력을 받으면 CMOS가 벽에 던져지는 것을 던졌습니다. 디지털 변환은 사용 가능한 도구의 수를 급속히 확장했으며 지갑을 조금 열었습니다. 디지털 광고 지출은 통제에서 증가하고
...에
[삼]이 부주의 한 지출의 효과에 대해 질문이 제기되고 있으며 결과는 정당화하기가 어렵습니다. 그 결과, 가장 큰 브랜드 중 일부는 광고 예산을 늘리고 있습니다.
...에 세계에서 가장 큰 광고주,
작년에 홀로 수십 개의 다른 브랜드로이어야합니다.
[삼]이러한 모든 도전 과제는 현대 CMO가 충격을 창출하고 최대한의 잠재력을 최대한 활용하는 것이 어려워지고 있습니다. 그들은 장기적으로 장기간, 전략적 목표를 긁어 모으기 위해 압박감을 느끼고, 시간을 사고 잠재 고객을 산만하게하는 것을 찬성합니다. 장기간의 연극은 실패와 같은 느낌을주고 무거운 조사를 가져옵니다. CMOS는 왼쪽으로 왼쪽으로 CMOS가 고객을 만족시키는 것보다 C-Suite에서 자신의 위치를 확보하는 데 집중할 수 있습니다. 이는 궁극적으로 조직에 가장 가치가 가장 가치를 공급할 수있는 곳입니다.
[삼]CEO는 역할에 대한 높은 기대치를 가지고 있습니다 :
...에 오늘날의 선도적 인 CMOS는 고유 한 고객 중심의 관점을 최대한 활용하여 챌린지 및 결과를 제공합니다.
[삼]그들은 "Gut Feeling"마케팅이 디지털 시대에서 그것을 자르지 않으며 마케팅은 예술과 과학입니다. 이야기꾼이되는 것은 여전히 필수적이지만 또한 중요한 것입니다.
과학자가 되십시오
...에 그들은 기술적 통찰력을 개발하고 새로운 솔루션으로 끌어 당기는 호기심을 개발하는 데 시간을 할애하고 있습니다. 고객을위한 깊은 공감과 결합하여 탑 라인 성장을 주도하는 조직에 대한 독특한 통찰력을 제공합니다.
[삼]이 성장 초점을 수용함으로써 현대 CMOS가 마케팅의 관점을
비용
수익 발전기 센터. 그들은 브랜드 인식이 아닌 수익에 직접 영향을 미치는 더 넓고 파괴적인 결정을 내리고 더 넓고 파괴적인 결정을 내리고 있습니다. CGO는 전술, 데이터 분석 및 기술 기술에 관해서 다리가 발생할 수 있지만 고객에 대한 친밀한 지식은 더욱 영향을 미칠 수 있습니다.
[삼]우리는 그 일을 잘합니다
...에 메시지를 방해하는 것이 더 이상 효과적 일지 않습니다. 그들은 당신을 무시하거나 완전히 쉴 수있는 선택의 도구와 범위를 가지고 있습니다. 브랜드는 인터럽트 할 수있는 기회 만 지불 할 수 있지만 과거의 메시지는 더 이상 작동하지 않습니다. 소비자는 모든 브랜드 상호 작용에서 가치를 요구하며 선택할 수없는 옵션을 가지고 있습니다.
조직의 고객 전문가와 옹호자가 될 수있는 기회를 포용하십시오. 고객은 결국 회사가 가장 가치있는 자산입니다.
[삼]현대 CMO는 고객에 대한 모든 종류의 데이터에 액세스 할 수 있습니다. 그들은 이러한 통찰력을 사용하여 C-Suite의 다른 구성원과 공통 지상 및 공유 목표를 수립 할 수 있습니다.
[삼]"나는 동료들과 공동 창조 할 수있는 기회를 찾는다."라고 Beamer는 설명한다. "우리의 사업에서는 판매 및 마케팅과 마찬가지로 제품 및 마케팅이 매우 연결되어 있습니다. 우리는 꽉 연결을 촉진하고 매트릭스보고 구조와 공유 목표로 공식화합니다. "
[삼]CMOS는 고객 통찰력을 다음과 같이 사용할 수 있습니다.
[삼]고객의 요구와 비즈니스 요구 사이의 공간은 일반적으로
그리고 CMOS가 가장 큰 영향을 줄 수있는 곳입니다. 이 곳은 동시에 회사의 수익을 증가시키면서 고객에게 가치를 제공하는 것 사이에 정직하게됩니다.
[삼]Amazon, Netflix 및 Disney와 같은 고객을 우선시하는 회사는 시장에서 우승하고 있습니다. 그러나 거의
(CX). CX 리더십 간격이 있으며 CMOS는 그것을 채울 수있는 최상의 위치에 있습니다. 사고 방식이 필요합니다
...에 데이터는 CX가 그 중 하나임을 보여줍니다
...에 간단하게 넣어 :
...에 이 노력에서 성공하기 위해 CMOS는 의사 결정의 인간 맥락을 전면과 중심으로 유지해야합니다.
[삼]"우리는 그들이 제공하는 수익에 초점을 맞추고 그들이 제공하는 수익에 초점을 맞추고 목표, 잠재 고객 또는 클릭으로 가리키는 많은 방법으로 우리는 고객을 추상화합니다."라고 Beamer, Monster의 CMO는 말합니다. "우리는 테이블의 다른 쪽에서 인간을 기억해야합니다. 우리 제품을 사랑하거나 우리의 새로운 기능에 좌절하거나 가격 상승에 대해 좌절감을 느끼는 사람, 이것이 우리가 사업을 더욱 실제로 만드는 방법입니다. "
[삼]CMO의 역할이 바뀌었지만, CMOS는 다른 사람들이 그것을 정의 할 수있게하는 것을 의미하지는 않습니다. 인식이 진화하는 동안 CMOS는 초점 영역을 개괄함으로써 해당 인식을 형성하는 데 끌 수 있습니다. 성장의 핵심 영역을 확인하고 C-Suite Peers에서 바이 인을 얻음으로써 CMO는 성공을 위해 자신을 설정할 수 있습니다.
[삼]org에 합류하기 전에 CMO 후보자는 CEO와 협력하여 역할의 기대와 성공을 어떻게 측정 할 것인가를 명확하게 설명해야합니다. Get-Go에서 이러한 메트릭의 성공의 메트릭을 완전히 정렬해야합니다.
범위
책임의 권한이나 액세스가 필요하지 않으면 그들이 필요로한다고 생각합니다. 올바른 사람들과의 기대치를 일찍 설정하면 처음부터 역할에서 성공할 수 있도록 보장 할 수 있습니다.
[삼]C-Suite의 CMOS 가장 큰 "균등"중 하나는 CFO입니다. CFO 관점에서 마케팅은 비용 센터입니다.
...에 "좋아하는"및 "주식"은 CFO에 아무 것도 의미하지 않습니다. 그들의 마음 속에서 마케팅 지출은 명확한 ROI와 사전 사업 결과를 가져야합니다.
[삼]CFO를 이기기 위해 마케팅 담당자는 분명히해야합니다.
...에 그들은 데이터에 밀접하게 익숙해지고 항상 숫자를 공유 할 준비가되면서 가장 효과적으로이 작업을 수행 할 수 있습니다.
[삼]CEO는 CMO의 최고의 파트너가 될 수 있습니다. CEO와 CMO는 고객과의 관계를 구축하고 브랜드를 개발하는 가치를 봅니다. CEO는 CMOS가 결정을 방지하고, 더 많은 예산을 습득하고 실패를 완화하는 데 도움이되도록 영향을 미칠 수 있습니다. 이를 위해서는 CMOS가 CEO에서 전략 및 전술에 대한 명확한 정렬에 따라 CEO에서 전체적으로 매수를 요구합니다.
[삼]CMOS는 디지털 변환을 통해 조직을 이끌고 고객의 나이를 탐색하기 전에 CMOS를 가지고 있습니다. 이를 성공적으로하기 위해서는 적응력이 있어야하고 기술과 영향력을 확장하는 데 투자해야합니다. 열쇠는 성장제를 수용하고
...에 그들의 가장 큰 자산은 고객에 대한 깊은 이해와 통찰력입니다. C-Suite의 파트너와 효과적으로 지식을 사용함으로써 고객 및 조직의 지속적인 가치를 창출 할 수 있습니다.
[삼]선도 CMOS가 선회하고 있습니다
혼돈을 지키기 위해 구조를 노력으로 가져와 팀이보다 효과적으로 작동하도록 도와줍니다. 이 가시성이 도구는 C-Suite의 모든 구성원을 이기고 투명성을 통해 신뢰를 구축하고, 전체 org를 그들의 노력에 맞게 조직하게 도와줍니다. 이러한 도구가 어떻게 영향을 미치고 성장을 창출하는 데 도움이되는 방법을 확인하려면 무료 구매자 가이드를 확인하십시오.
