La mejor estrategia de resolución de conflictos que no estás usando.

Como líder en el equipo, desea construir un entorno abierto e inclusivo para que todos en su equipo se sientan cómodos para que se vuelvan a trabajar. Hay muchas estrategias que puede tomar para fomentar este tipo de cultura en el lugar de trabajo, como alentadorColaboración en equipo y Actividades de construcción de equipos de programación.-¿Puede lo que sucede cuando surge el conflicto entre dos de los miembros de su equipo?

Resolver el conflicto en el trabajo puede ser abrumador, especialmente si no lo ha tratado antes. Pero abordar el conflicto directamente es a menudo la mejor manera de hacer que los miembros de su equipo se sientan respaldados y escuchados.

A veces, puede sentir que el conflicto no es de su incumbencia, y es posible que desee dejar que los miembros de su equipo lo resuelvan. Pero ignorar el conflicto puede causar que se festeje y potencialmente conduzca a un entorno de trabajo tóxico. En su lugar, las técnicas de resolución de conflictos pueden ayudarlo a alinear diferentes perspectivas y convertir un conflicto interpersonal desafiante en un escenario de ganar-ganar.

Si no estás familiarizado con la gestión del conflicto en el lugar de trabajo, está bien. Estamos aquí para ayudar. En este artículo, le ayudaremos a desarrollar sus habilidades de resolución de conflictos a través de la aplicación deModelos de liderazgo conscientes. De esa manera, cuando surge un conflicto, puede estar seguro de que tiene las herramientas adecuadas para respaldar a su equipo.

¿Qué es la resolución de conflictos?

En pocas palabras, la resolución de conflictos es el proceso de resolución de conflictos en el lugar de trabajo para fomentar un lugar de trabajo abierto, honesto e inclusivo. Si surge un conflicto entre uno o más miembros del equipo, las estrategias de resolución de conflictos de trabajo pueden ayudarlo a que cada miembro del equipo se sienta escuchado y apoyado. Con las estrategias de resolución de conflictos, puede trabajar hacia una solución que funcione para ambas partes.

Aprender a resolver los conflictos es una parte clave del buen liderazgo. Abrazar tu papel y ser asertivo puede ayudarte.Gestionar conflictos en el trabajoy evitar un desacuerdo o malentendido de globos en un problema mayor. Abordar el conflicto cuando se cultiva también puede ayudarlo a mantener un hecho abierto y honesto.cultura del lugar de trabajo .

La diferencia entre conflicto y desacuerdo.

Cuando decimos conflicto, no nos quizamos el desacuerdo. De hecho, el desacuerdo es una parte crítica del buen trabajo en equipo y la colaboración de equipo saludable. Una parte crítica de la colaboración del equipo está alentando a su equipo a ser abierto y honesto entre sí. Cuando los miembros de su equipo no están de acuerdo, significa que se sienten cómodos compartiendo sus opiniones y desafían entre sí para co-crear la mejor solución, por lo que, en pequeñas dosis, el desacuerdo puede ser algo bueno.

¿Cuándo se convierte en un problema? El desacuerdo se convierte en Cuando uno o más miembros del equipo se sienten ansiosos e incapaces de ser su totalidad en el trabajo. Eso podría significar que un desacuerdo tiene personal, o que el desacuerdo descubrió un problema más amplio en el equipo. En esos casos, puede utilizar estrategias de resolución de conflictos para comprender mejor las causas de conflicto y co-crear una solución con su equipo.

La diferencia entre conflicto y desconexión.

Ya sea que se den cuenta o no, los miembros de su equipo están colaborando constantemente. Como resultado de su colaboración regular, los miembros del equipo forman conexiones naturales, que se manifiestan en su capacidad para trabajar juntas, comunicarse abiertamente, y resolver problemas.

El conflicto interpersonal entre dos miembros del equipo puede cortar esa conexión. En lugar de poder comunicarse claramente, hay algo que viene entre dos o más personas. La causa de la ruptura es un conflicto, pero el verdadero problema es la desconexión. La desconexión significa que no puede colaborar y comunicarse con claridad. Para resolver la desconexión, tienes que resolver el conflicto.

Desarrollando sus habilidades de resolución de conflictos ...

... es un proceso continuo. Es probable que no se convierta en un maestro en la resolución de conflictos después de leer este artículo o asistir a un taller, y eso está bien. Como todas las habilidades interpersonales, las habilidades de resolución de conflictos toman tiempo para construir y desarrollarse. Construir estas habilidades es un proceso proactivo. Al aprender sobre la resolución de conflictos, usted se está preparando para el éxito en el futuro, por lo que cuando surja un conflicto, sabe cómo manejarlo.

Durante el proceso de resolución de conflictos, es importante recordar que todos están haciendo lo mejor que pueden. Siempre se acerca a una situación con una mente abierta, y anime a su equipo a hacer lo mismo. Haciendo buenas preguntas yescuchando entenderPuede ayudarlo a llevar la empatía a la situación, identificar un terreno común entre las partes involucradas y encontrar una solución al problema.

Esto también significa que no debe tener miedo de apoyarse en su gerente o en el departamento de recursos humanos si es necesario. Puede surgir un conflicto que no está equipado para manejar por su cuenta, y a veces lo mejor que puede hacer es pedir ayuda. Tenga en cuenta que lo más importante que debe hacer durante el proceso de resolución de conflictos es ayudar a los miembros de su equipo a tener éxito, lo que sea que se vea.

Comunicación y mejores prácticas interpersonales.

No importa qué tipo de conflicto (o proceso de resolución de conflictos) está abordando, hay algunas prácticas de comunicación interpersonales que debe aprender, y alentar a su equipo a aprender. Al igual que las habilidades de resolución de conflictos, estas habilidades toman tiempo para aprender. Al traer intencionalmente estas prácticas a cualquier conversación de conflictos, está ayudando a co-crear posibles soluciones más fácilmente.

Animar las declaraciones "I"

Las declaraciones "I" están sintiendo oraciones que comienzan con "I" en lugar de "tú". Al iniciar una oración con "i", está centrando en la declaración de su experiencia, en lugar de proyectar una idea en otra persona.

Por ejemplo, imagine que su equipo estuvo en una reunión de lluvia de ideas, y le ofreció una idea que no se incorporó al documento de lluvia de ideas. En lugar de decir "No reconociste mi idea en la reunión", podrías decir "Me lastimaron cuando mi idea no se agregó al documento de lluvia de ideas". En la segunda oración, está explicando cómo la situación lo afectó, en lugar de proyectar las acciones de otra persona.

Aprende a diferenciar entre la intención y el impacto.

Comprender la diferencia entre la intención y el impacto puede ayudar a los miembros del equipo a ver sus acciones a través de los ojos de la otra persona. La intención es lo que la persona significaba cuando hicieron o dijeron algo. Por otro lado, el impacto es lo que la persona en el extremo receptor se sentía. Durante el proceso de resolución de conflictos, es importante comprender tanto la intención como el impacto.

Por ejemplo, imagine que un compañero de equipo reorganizó suplan de proyecto. La intención podría haber sido para hacer que el plan del proyecto se organice más organizado, pero el impacto podría ser que le lastimaron que la persona hizo esto sin su permiso. En última instancia, el impacto importa más (porque usted es el único que se siente herido), pero la comprensión de la intención original puede brindarle una idea del punto de vista de su compañero de equipo y mejorar la comunicación en el futuro.

Centrarse en los hechos, no historias.

" Hechos vs. historias"Es una técnica de liderazgo consciente. "Hechos" son cosas que realmente han sucedido, cosas que una cámara de video se seguiría. Por otro lado, las "Historias" son su interpretación personal de los hechos.

Por ejemplo, imagine que usted y su compañero de equipo estuvieron de acuerdo en una fecha de entrega para una tarea, pero su compañero de equipo no terminó la tarea a tiempo. El hecho es que se perdió la fecha límite acordada, una historia que podría compensar es que su compañero de equipo no respete su tiempo o no cree que esta entrega sea una prioridad. A pesar de que la historia se siente real para usted, podría no ser la razón de la fecha límite perdida. Tal vez su compañero de equipo tenga demasiado en su plato y el trabajo se deslizó por las grietas, o tal vez su perro se enfermó y necesitaba ser apresurado al veterinario. ¡Quién sabe!

Separar los hechos de las historias puede ayudarlo a impedirle saltar a conclusiones. Y compartir los hechos e historias de una situación particular puede ayudarlo a expresar su punto de vista en una situación de conflicto en particular para llegar a la verdad.

Usando el modelo de compensación para la resolución de conflictos.

En Gestor de tareas UDN, seguimos elGrupo de liderazgo conscienteEntrenamiento para convertirse en mejores comunicadores interpersonales y colaboradores. Como parte del liderazgo consciente, usted y su equipo pueden practicar reconocer un sentimiento y luego liberarlo. Esto podría sentirse incómodo al principio, pero como líder en su equipo, es importante crear un espacio seguro donde su equipo pueda sentirse cómodo. Ser honesto acerca de sus sentimientos puede ayudarlo a avanzar hacia un lugar más abierto y creativo. Si esto no es naturalmente, eso está bien, te guiaremos por cómo llegar allí.

Una técnica que el uso de los líderes conscientes se llama el modelo de compensación. El claro puede ayudarlo a superar la desconexión y restablecer la conexión. Un principio clave del modelo de compensación es dejar ir al ser correcto y asumir la responsabilidad de sus propias acciones.

El modelo de limpieza es más efectivo cuando se usa directamente por dos personas. A medida que el equipo lleva, lo alentamos a enseñarle a su equipo el modelo de compensación para que estén listos para usarlo si surge un conflicto o desconexión.

Los beneficios del modelo de compensación.

Hay una amplia variedad de estrategias efectivas de resolución de conflictos por ahí, pero usamos el modelo de compensación debido al énfasis del modelo para resolver la desconexión y restablecer la colaboración. En particular, el modelo de limpieza:

Fomenta la apertura y la curiosidad, en lugar de la desconexión.

Usa las preguntas abiertas en lugar de las declaraciones

Utiliza el diálogo para resolver la desconexión.

Ofrece una estructura para que su equipo practique y aprenda.

Destaca tomar responsabilidades para sus acciones.

Reconoce que hay más de una perspectiva o solución válida.

Antes de usar el modelo de borrado.

El modelo de limpieza no es perfecto para cada situación. Antes de comenzar con el modelo de compensación, asegúrese de que ambas partes estén dispuestas y puedan dejar de ser correcto y responder la siguiente pregunta: ¿Puede cada persona decir honestamente decir que valoran la conexión más de lo que valoran?

Puede tomar un tiempo para que los miembros del equipo respondan honestamente "sí" a esa pregunta. El líder consciente es acerca de sentir sus sentimientos y usar esos sentimientos para tomar mejores decisiones. Joanna Miller, plomo de la eficacia organizativa y el entrenamiento enGestor de tareas UDN, nos dice que hay momentos en los que no puedes dejar de ser correcto.

Entonces: ¿Qué debe hacer si un compañero de equipo prioriza el tiempo? Joanna nos dice que esta decisión no debe verse en una luz negativa. En su lugar, puede usar ese conocimiento como punto de datos. ¿Por qué podría sentir el miembro del equipo como ser correcto es más importante? ¿No han podido construir una conexión con el equipo? ¿Existe potencialmente un mejor papel o un equipo para que estén encendidos? Comprender sus prioridades puede ayudarlo a crear la mejor solución para este miembro del equipo.

Cómo usar el modelo de borrado.

El modelo de compensación es una estrategia de liderazgo consciente que lo ayuda a volver a crear la conexión, y hay un script para guiarlo a través del proceso.

En nuestra conversación con Joanna Miller, nos caminó a través de cómo usar el modelo de limpieza en nuestras vidas de trabajo. Para explicar cómo funciona el modelo de limpieza, Joanna creó una situación hipotética en la que podríamos estar y cómo podríamos usar el script modelo de limpieza para comunicarse y resolver esa situación.

El modelo de compensación sigue un script ajustado para ayudar a ambas partes, minimizar las emociones y las desviaciones y obtener la mejor resolución posible para ambas personas. Después de resolver para co-crear una solución, la persona que solicitó al claro presenta el problema que les gustaría abordar. Después de explicar sus hechos, historias y deseos, la persona que escucha tiene un guión para responder y comprender. Juntos, esto se llama .

Paso 0: Crear resolución juntos

Antes de comenzar en el modelo de compensación, asegúrese de que ambas personas se comprometan a resolver esta desconexión en este momento. Hay tres partes a esta resolución en la que ambas partes deberían poder comprometerse con:

Me comprometo con la curiosidad y de dejar ir a tener razón.

Me comprometo a tomar el 100% de responsabilidad por el tema.

Me comprometo a crear una victoria para toda resolución.

Si el miembro del equipo no puede responder, honestamente, "sí" a estas tres preguntas, posponga la conversación del modelo de limpieza hasta que puedan. Cuando los miembros del equipo pueden responder "sí", significa que están dispuestos a traer la atención plena, la apertura y la curiosidad al claro.

Paso 1: Afirma la importancia de la relación.

Antes de sumergirse en el tema, es importante para la persona que solicitó al claro que afirmara la importancia de esta relación. Tenga en cuenta que, si la relación no fue importante, no habría necesidad de limpiar. El acto mismo de limpiar es una forma de honrar y valorar la relación.

Esto es cuando la persona que solicitó el claro reconoce que hay algo que quiere aclarar para que puedan tener líneas de comunicación abiertas en esta importante relación. Esa persona debe decir:

"Algo ha surgido que me gustaría aclarar contigo. Quiero tener líneas de comunicación abiertas porque nuestra relación es importante para mí. Gracias por estar aquí por esto ".

Paso 2: Comparte tus hechos

Como hemos mencionado anteriormente, en liderazgo consciente, llamamos observaciones objetivas. Los hechos son verdades objetivas, estas son cosas que ninguna persona debe tener un problema de acuerdo.

En este punto, Joanna explicó el modelo de limpieza con un ejemplo. Ella empezó:

"Los hechos son que estamos en una reunión de equipo la semana pasada, donde presenté mis ideas para un nuevo proyecto. Dio respuestas de una palabra ".

Paso 3: Comparte tus historias

La otra parte de los hechos son -Las cosas que personalmente inferes en función de los hechos. Las historias son siempre personales, y en el liderazgo consciente, decimos que están . Esto no significa que las historias no son importantes, las historias son cómo nos comprometemos con el mundo, y pueden ser increíblemente beneficiosos a veces. Por ejemplo, cuando ves a un amigo querido que le sonríe, la historia que te dices es que están felices de verte. Las historias incluyen cómo interpretamos el lenguaje corporal y navegamos en la comunicación no verbal.

Pero durante un claro, es importante compartir sus historias para ofrecer su perspectiva sobre los hechos objetivos. En nuestra conversación, Joanna continuó:

"Una historia que hice es que diste respuestas de una palabra porque no creías que mis ideas eran buenas".

Paso 4: Comparte tus sentimientos.

Hechos e historias influyen en sus sentimientos en una situación particular. Cuando compartas tus sentimientos, estás compartiendo el impacto que los hechos e historias lo tenían en ti.

En nuestra conversación, Joanna dijo:

"Me siento triste porque parecías menos comprometido con mi presentación. También me siento asustado de que mi proyecto no será aprobado porque sé lo influyente que estás en nuestro equipo ".

Paso 5: Comparte lo que quieres.

Durante el paso cinco, tienes la oportunidad de compartir lo que quieres que la otra persona sepa. Compartir lo que quiere no es un momento para compartir lo que quiere que la otra persona lo haga, más bien, es una oportunidad para usted tomar la propiedad y compartir lo que quiere que la otra persona sepa sobre usted.

En nuestra conversación, Joanna dijo:

"Quiero que sepas que valoro tu opinión".

Paso 6: Explica cómo creó la desconexión.

Paso seis es posiblemente la parte más importante del modelo de compensación. Esta es su oportunidad de asumir la responsabilidad de la desconexión, y tomar posesión de lo que sucedió entre usted y la otra persona. Piense en el paso seis como la oportunidad de compartir cómo creó una desconexión.

En nuestro ejemplo, Joanna dijo:

"Una forma en que contribuí a esta desconexión es al no compartir la presentación para que lea antes de tiempo".

Paso 7: Indique su proyección (opcional)

No siempre tiene que hacer este paso, pero en algunos casos, puede ser útil indicar su proyección, es decir, la parte de usted que está proyectando en la otra persona. Al declarar su proyección, puede mostrar cómo las historias que ha creado están más conectadas a su experiencia de vida que a cualquier cosa que la otra persona pueda estar haciendo.

Mientras ella nos estaba caminando a través del modelo de limpieza, Joanna dijo:

"La parte de mí, veo en ti que tengo una aversión a la que está siendo rápido para juzgar las ideas de otras personas".

Siguiente: El guión para la persona que está escuchando.

Después de que la persona que está limpiando está terminando compartiendo sus hechos, historias, deseos y desconexión, la persona que escucha tiene la oportunidad de participar y continuar la conversación.

Durante el modelo de limpieza, la persona que escucha debe estar escuchando a entender. Escuchar a entender, a veces llamado escucha reflexivo, es unTécnica de escucha activa. En lugar de escuchar responder, la escucha reflexiva le pide a la persona que escuche repetir la información que están escuchando para permitir que ambas personas avanzen con una comprensión compartida.

Paso 8: Parafrasee lo que estás escuchando

En este punto, es el trabajo del oyente repetir lo que están escuchando, sin modificar o ajustar lo que dijo la otra persona. Hay tres pasos para parafrasear:

Esta es la oportunidad del oyente para repetir lo que están escuchando lo más cerca posible. En nuestra conversación con Joanna, dijimos:

"Lo que escucho diciendo es que le di las respuestas de una palabra durante su presentación la semana pasada. La historia que te dijiste es que no estaba involucrado en tu presentación, lo que te hizo sentir triste y asustado porque valora mi opinión y le preocupa que su idea de proyecto no será aprobada si no me gusta. Usted contribuyó a esta desconexión al no compartir la pre-lectura conmigo, y su historia puede haber sido influenciada por la parte de usted que es rápida para juzgar las ideas de otras personas ".

Después de compartir, el oyente debe preguntar si su parafrasing es correcto. Si no, Joanna tiene la oportunidad de ajustar o repetir una parte de ella.

Finalmente, el oyente debe preguntar si hay más. Al preguntar si hay más, el oyente está mostrando apertura y curiosidad para aprender tanto como pueden sobre los sentimientos y la situación de la otra persona.

Como Joanna nos dijo, casi siempre hay más. A veces no decimos exactamente lo que sentimos. Otras veces, el modelo de compensación puede resaltar matices adicionales. Por ejemplo, después de preguntarnos: "¿Hay más?" Joanna dijo:

"Sí, otra forma en que contribuí a la desconexión es al no compartir la agenda de la reunión con el equipo con anticipación".

Si la persona comparte información adicional, repítala a ellos y pregunte si ese parafrasado es correcto y si hay más. Repita estos pasos hasta que no haya más.

Paso 9: Confirme que la otra persona está clara.

Una vez que la otra persona ha compartido alguna información adicional y le ha repetido todo, el último paso se confirma que han dicho todo lo que necesitaban decir. Puedes hacer esto preguntando "¿Estás claro?"

Si la persona dice que no, vuelve a la "¿Hay más?" Paso y continúa hasta que compartan todos sus sentimientos.

Paso 10: Alinearse en cualquier siguiente pasos

A veces, el claro puede haber desentendidoelementos de acciónEso debe ser tomado. Asegúrese de que ambos están de acuerdo y comprenden cuáles son los siguientes pasos, para evitar cualquier desconexión futura.

Por ejemplo, después de nuestra conversación con Joana, un artículo de acción sería leer a través de la propuesta de Joanna y compartir comentarios en profundidad por correo electrónico dentro de los dos días hábiles.

Paso 11: Compartir aprecio por el claro

El último paso que puede tomar, ya que el oyente es agradecer a la persona por venir a usted y trabajar para eliminar el problema. El uso del modelo de compensación requiere esfuerzo de ambos lados, e iniciando el modelo de compensación, la persona vino a la mesa dispuesta a dejar de ser correcta y co-creará conexión juntos.

Paso 12: Abordar cualquier problema que el oyente pueda tener

Si el oyente tiene algún problema, también puede revertir los roles y volver a usar el modelo de compensación. Sin embargo, recomendamos esperar al menos una hora antes de hacerlo. Esperando para abordar el problema hasta que una fecha posterior pueda ayudar a las personas que mejoran mejor la limpieza que solo hicieron. También puede ayudarlos a acercarse a cualquier futura limpieza de conversaciones con atención plena.

La resolución de conflictos en el lugar de trabajo no es fácil.

Incluso con un gran proceso como el modelo de compensación, desarrollar sus habilidades de resolución de conflictos lleva tiempo. Además de desarrollar estas habilidades, asegúrate de que estás practicando bien.Comunicación laboral. Anime a su equipo a ofrecer y recibir abiertamente crítica constructivay siempre apoyoColaboración en equipo. Con el tiempo, estas prácticas en el lugar de trabajo no solo lo harán más fácil para usted resolver el conflicto, también pueden hacer que ocurra un conflicto con menos probabilidades de que suceda en primer lugar.