[삼]팀 리드로서, 당신은 열려 있고 포괄적 인 환경을 구축하고 있으므로 팀 모두가 편안하게 만드는 것을 느끼게합니다. 이러한 유형의 직장 문화와 같은 고무를 촉진하기 위해 취할 수있는 많은 전략이 있습니다.
팀 공동 작업
그리고
팀 구축 활동 일정
-하지만 팀원 중 두 명이 갈등이 발생할 때 일어나는 일은 무엇입니까?
[삼]직장에서의 분쟁을 해결하는 것은 압도적이 될 수 있습니다, 특히 이전에 그것을 처리하지 않은 경우. 그러나 충돌을 다루는다면 팀원들이 당신의 팀원들이 당신의 팀원들을 지원하고들을 수있는 가장 좋은 방법은 종종 있습니다.
[삼]때로는 충돌이 귀하의 비즈니스가 아닌 것처럼 느낄 수 있으며 팀 구성원이 스스로 해결할 수 있습니다. 그러나 충돌을 무시하면서 그것을 재능하고 잠재적으로 독성있는 작업 환경으로 이어질 수 있습니다. 대신 충돌 해결 기술은 다른 관점을 정렬하고 도전적인 대인 관계 충돌을 윈윈 시나리오로 전환하는 데 도움이 될 수 있습니다.
[삼]직장에서 갈등을 관리하는 데 익숙하지 않은 경우 괜찮습니다. 우리는 돕기 위해 왔습니다. 이 기사에서는 응용 프로그램을 통해 분쟁 해결 기술을 개발할 수 있도록 도와줍니다.
의식적인 리더십 모델
...에 그렇게하면 충돌이 발생할 때 팀을 지원할 수있는 올바른 도구가 있음을 확신 할 수 있습니다.
[삼]간단히 말해서, 갈등 해소는 개방적이고 정직하며 포괄적 인 직장을 육성하기 위해 직장 갈등을 해결하는 과정입니다. 하나 이상의 팀 구성원간에 충돌이 발생하면 직장 충돌 해결 전략을 각 팀 구성원이 들리고 지원되는 것을 느낄 수 있습니다. 분쟁 해결 전략을 통해 양 당사자들을 위해 일하는 솔루션을 향해 일할 수 있습니다.
[삼]갈등을 해결하는 방법을 배우는 것은 좋은 리더십의 핵심 부분입니다. 당신의 역할을 껴안고 독단적으로 당신을 도울 수 있습니다
직장에서 갈등을 관리합니다
불일치 또는 불행에서 더 큰 문제로 인한 오해를 방지합니다. 작물을 일으킬 때 충돌을 해결할 수도 있습니다.
직장 문화
...에
[삼]우리가 갈등을 말할 때, 우리는 불일치를 의미하지는 않습니다. 사실, 불일치는 훌륭한 팀웍과 건강한 팀 공동 작업의 중요한 부분입니다. 팀 공동 작업의 중요한 부분은 팀이 서로 개방적이고 정직하게 가도록 권장합니다. 팀원이 동의하지 않으면 최상의 해결책을 공동 창출하기 위해서는 의견을 공유하고 도전적인 편안함을 느낄 수있게합니다. 그래서 작은 복용량에서는 불일치가 좋은 일이 될 수 있습니다.
[삼]언제 문제가됩니까? 불일치가됩니다
하나 이상의 팀 구성원이 걱정하고 직장에서 자신의 풀 자아가 될 수없는 경우. 그것은 불일치가 개인적으로 얻거나 불일치가 팀에 큰 문제를 발견하지 못했을 것입니다. 이러한 경우 분쟁 해결 전략을 사용하여 충돌 원인을보다 잘 이해하고 팀과의 솔루션을 공동으로 만듭니다.
[삼]그들이 그것을 깨닫지 못하는지 여부, 당신의 팀원들이 끊임없이 협력하고 있습니다. 정기적 인 협력의 결과로 팀원들은 자연 연결을 형성합니다. - 함께 일할 수있는 능력이 있는지, 공개적으로 의사 소통하고, 문제 해결.
[삼]두 팀 구성원 간의 대인 관계 충돌은 해당 연결을 끊을 수 있습니다. 분명한 의사 소통을 할 수있는 대신, 둘 이상의 사람들 사이에 뭔가가 있습니다. 리프트의 원인은 충돌이지만 진정한 문제는 분리됩니다. 연결 해제는 공동 작업을 수행하고 명확하게 통신 할 수 없음을 의미합니다. 연결 해제를 해결하기 위해 충돌을 해결해야합니다.
[삼]... 진행중인 과정입니다. 이 기사를 읽거나 워크샵에 참석 한 후 분쟁 해결시 주인이되지 않을 것입니다. 모든 대인 관계와 마찬가지로 충돌 해결 기술은 시간이 걸리고 개발할 수 있습니다. 이러한 기술을 구축하는 것은 사전 예방적인 과정입니다. 분쟁 해결 방법에 대해 배우면 미래의 성공을 위해 자신을 설치하고 있습니다. 따라서 충돌이 일어나면 어떻게 처리하는지 알지 못합니다.
[삼]분쟁 해결 과정에서 모두가 그들이 할 수있는 최선을 다하고 있음을 기억하는 것이 중요합니다. 항상 열린 마음으로 상황에 접근하고 팀이 똑같이하도록 격려하십시오. 좋은 질문을하고
이해를 듣고
상황에 공감을 가져오고, 관련 당사자 간의 공통점을 식별하고 문제에 대한 해결책을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다.
[삼]이것은 또한 필요한 경우 관리자 또는 HR 부서에서 기울어지지 않아야한다는 것을 의미합니다. 분쟁은 당신이 자신의 관리를 위해 갖고 있지 않고있을 수 있으며 때로는 도움을 요청하는 것이 때때로 도움을 요청할 수 있습니다. 분쟁 해결 과정에서 가장 중요한 일은 팀원들이 성공하는 데 도움이되는 것입니다.
[삼]어떤 유형의 충돌 (또는 충돌 해결 프로세스)에 관계없이 팀을 배우고 팀을 배우고 팀을 배울 수있는 대인 관계 의사 소통 모범 사례가 있습니다. 분쟁 해결 기술과 마찬가지로 이러한 기술은 배울 시간이 걸립니다. 이러한 관행을 의도적으로 모든 분쟁 대화로 가져 오는 데 도움이되는 솔루션을보다 쉽게 생성 할 수 있습니다.
[삼]"나"진술은 "당신"대신 "나"로 시작하는 문장을 느끼고 있습니다. "i"로 문장을 시작함으로써 다른 사람에게 아이디어를 투사하는 대신 경험에 대한 진술을 중심으로합니다.
[삼]예를 들어 팀이 브레인 스토밍 회의에 상상해보십시오. 브레인 스토밍 문서에 통합되지 않은 아이디어를 제공했습니다. "당신은 회의에서 내 생각을 인정하지 못했습니다."라고 말하는 대신 "나는 제 생각이 브레인 스토밍 문서에 추가되지 않을 때 상처를 입었습니다."라고 말할 수 있습니다. 두 번째 문장에서는 다른 사람의 행동을 투사하는 대신 상황이 어떻게 영향을 받는지 설명하고 있습니다.
[삼]의도와 영향의 차이점을 이해하면 팀원들이 다른 사람의 눈을 통해 그들의 행동을 볼 수 있도록 도와줍니다. 의도는 그 사람이 그들이했거나 뭔가를 말했을 때의 의미입니다. 반면에, 영향은받는 사람의 사람이 느끼는 것입니다. 갈등 해소 프로세스 중에는 의도와 영향을 모두 이해하는 것이 중요합니다.
[삼]예를 들어, 팀 메이트가 당신을 재구성했는지 상상해보십시오
프로젝트 계획
...에 의도는 프로젝트 계획을보다 조직화 할 수 있었을 수도 있었지만 영향은 당신이 당신의 허락 없이이 사람 이이 일을했다는 것을 상처받을 수 있습니다. 궁극적으로 영향은 더 중요합니다 (당신이 상처를 느끼기 때문에) 그러나 원래의 의도를 이해하는 것은 당신의 팀원의 관점에 대한 통찰력을 제공하고 미래의 의사 소통을 향상시킬 수 있습니다.
[삼]...에 "
사실 대 이야기
"의식적인 지도력 기술입니다. "사실"은 실제로 비디오 카메라가 픽업 할 것들을 실제로 일어난 일입니다. 반면에 "이야기"는 사실에 대한 귀하의 개인적인 해석입니다.
[삼]예를 들어, 귀하와 귀하의 팀원이 작업을위한 배달 날짜에 동의했지만 팀원은 시간 내에 작업을 완료하지 않았습니다. 사실은 동의 한 마감일이 놓친 이야기입니다. 당신이 팀원이 당신의 시간을 존중하지 않거나이 전달 가능한 것이 우선적이라고 생각하지 않는다는 것입니다. 이야기가 당신에게 진심으로 느끼지 만, 놓친 마감일의 이유가 아닐 수도 있습니다. 어쩌면 당신의 팀원이 접시에 너무 많이 가지고 있었고 일은 균열을 통해 미끄러 졌거나 개가 아프고 수의사에게 서둘러야합니다. 누가 알아!
[삼]이야기에서 사실을 분리하면 결론을 내리지 않도록하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그리고 특정 상황의 사실과 이야기를 공유하면 진리에 도달하기 위해 특정한 갈등 상황에서 당신의 관점을 표현하는 데 도움이 될 수 있습니다.
[삼]
~에
UDN 작업 관리자
, 우리는 다음을 따릅니다
의식 리더십 그룹의
더 나은 대인 관계 의사 소통 및 공동 작업자가되기위한 교육. 의식적인 지도력의 일환으로, 당신과 당신의 팀은 느낌을 인정한 다음 그것을 해제 할 수 있습니다. 이것은 처음에는 어색함을 느낄 수 있지만 팀의 리더로서 팀이 편안하게 느낄 수있는 안전한 공간을 만드는 것이 중요합니다. 당신의 감정에 대해 솔직히 지나면 더 열려있는 창조적 인 곳으로 이동하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이것이 당신에게 자연스럽게 오지 않는다면, 그것은 괜찮습니다. 우리는 거기에가는 방법을 통해 당신을 걷습니다.
[삼]의식적 인 지도자들이 사용하는 한 가지 기술을 지우기 모델이라고합니다. 지우기는 연결 해제를 극복하고 연결을 다시 설정하는 데 도움이 될 수 있습니다. 삭제 모델의 핵심 키넷은 자신의 행동에 대한 책임을지고 권리가 있고 책임을 지도록하는 것입니다.
[삼]치료 모델은 두 사람이 직접적으로 사용될 때 가장 효과적입니다. 팀이 리드로서, 우리는 당신의 팀을 교리 모델을 가르치고 충돌이나 단선이 발생하면 사용할 준비가되어 있습니다.
[삼]거기에서 다양한 효과적인 분쟁 해결 전략이 있지만 단절 해결 및 공동 작업을 재구성하는 데있어 모델의 강조로 인해 클리어링 모델을 사용합니다. 특히 클리어링 모델 :
[삼]단선 대신 개방성과 호기심을 장려합니다
[삼]진술 대신 개방형 질문을 사용합니다
[삼]대화를 사용하여 연결 해제를 해결합니다
[삼]팀이 연습하고 배우는 구조물을 제공합니다.
[삼]귀하의 행동에 대한 책임을 강조합니다
[삼]하나 이상의 유효한 관점이나 해결책이 있음을 인식합니다.
[삼]클리어링 모델은 모든 상황에 적합하지 않습니다. 지우기 모델을 시작하기 전에 양 당사자가 모두 권리가 있고 옳고 답할 수 있는지 확인하고 다음 질문에 답변 할 수 있는지 확인하십시오. 각 사람이 솔직히 말할 수 있습니까?
[삼]팀 구성원이 솔직히 "예"라는 솔직히 대답 할 때까지는 시간이 걸릴 수 있습니다. 의식적으로 선도하는 것은 당신의 감정을 느끼고 그 감정을 사용하여 더 나은 의사 결정을 내리는 것에 관한 것입니다. Joanna Miller, 조직 효과 및 코칭
UDN 작업 관리자
, 당신이 옳다고 놓일 수없는 시간이 있다고 우리에게 알려줍니다.
[삼]그래서 : 팀원이 우선 순위를 부여하면 어떻게해야합니까? Joanna는이 결정이 부정적인 빛으로 보지 않아야한다는 것을 알려줍니다. 대신 해당 지식을 데이터 포인트로 사용할 수 있습니다. 팀원이 옳은 것처럼 느끼는 이유는 무엇입니까? 팀과의 연결을 쌓을 수 없습니까? 잠재적으로 더 나은 역할이나 팀이 있을까요? 우선 순위를 이해하면이 팀원에게 최상의 솔루션을 공동 작성하는 데 도움이 될 수 있습니다.
[삼]클리어링 모델은 연결을 다시 작성하는 데 도움이되는 의식이있는 리더십 전략이며 프로세스를 안내하는 스크립트가 있습니다.
[삼]Joanna Miller와의 대화에서 그녀는 우리 작업 생활에서 청소 모델을 사용하는 방법을 우리에게 걸어갔습니다. 청소 모델이 어떻게 작동하는지 설명하기 위해 Joanna는 우리 둘이가있을 수있는 가상의 상황과 해당 상황을 통신하고 해결하기 위해 클리어링 모델 스크립트를 사용하는 방법을 창조했습니다.
[삼]분무 모델은 양 당사자가 감정과 편차를 최소화하고 두 사람 모두에게 가능한 최상의 해결책을 얻는 데 도움이되는 꽉 스크립트를 따릅니다. 해결책을 조성하기 위해 해결을 한 후에는 지우기를 요청한 사람은 그들이 주소를 원하는 문제를 제시합니다. 그들의 사실, 이야기 및 원하는 사람을 설명한 후에, 듣는 사람은 대응하고 이해할 수있는 스크립트가 있습니다. 함께, 이것은 호출됩니다
...에
[삼]해결 모델을 시작하기 전에이 시간에 두 사람 이이 분리를 해결하기 위해 최선을 다하고 있는지 확인하십시오. 이 해상도에는 두 부분이 모두 커밋 할 수 있어야합니다.
[삼]나는 호기심을 가지고 옳다고 생각합니다.
[삼]나는이 문제에 대해 100 % 책임을 맡는 것을 저지른다.
[삼]나는 윈 - for-for-for-for-for-for-for-for-for-for-for-for-view
[삼]팀 구성원 이이 세 가지 질문에 솔직하게 "예"라고 답변 할 수없는 경우, 가능한 한 해당 모델 대화를 연기하십시오. 팀 구성원이 "예"라고 대답 할 수있는 경우에는 소결, 개방성 및 호기심을 소요되는 기꺼이 기꺼이 가져 오는 것을 의미합니다.
[삼]실제로 문제가 실제로 다이빙하기 전에이 관계의 중요성을 확인하기 위해 제거를 요청한 사람에게 중요합니다. 관계가 중요하지 않으면 분명히 할 필요가 없습니다. 지우기의 매우 중요한 것은 관계를 존중하고 가치 할 수있는 방법입니다.
[삼]이것은 청소를 요청한 사람 이이 중요한 관계에서 열려있는 의사 소통을 가질 수 있도록 분명히하려는 것이 있음을 인정합니다. 그 사람이 말해야합니다.
[삼]"무언가가 당신과 분명하고 싶습니다. 우리의 관계가 중요하기 때문에 열린 커뮤니케이션을하고 싶습니다. 이것을 위해 여기에 있기 때문에 감사합니다. "
[삼]우리가 위에서 언급했듯이 의식적인 지도력에서 우리는 객관적인 관찰을 부릅니다.
사실은 객관적인 진리입니다. 이들은 사람이 아무도 동의하는 문제가 있어야하는 것들입니다.
[삼]이 시점에서 Joanna는 예제로 해결 모델을 설명했습니다. 그녀는 시작했다:
[삼]"사실은 우리가 지난 주에 새로운 프로젝트에 대한 아이디어를 제시 한 팀 회의에있었습니다. 당신은 한 단어 답변을주었습니다. "
[삼]사실의 다른 부분은
- 당신이 개인적으로 사실을 기반으로 추론합니다. 이야기는 항상 개인적이며, 의식적인 지도력에서 우리는 그들이 말합니다.
...에 이것은 이야기가 중요하지 않은 것은 중요하지 않습니다. 이야기는 우리가 세상과 어떻게 참여하는지 뿐이며 때로는 믿을 수 없을만큼 유익 할 수 있습니다. 예를 들어, 소중한 친구가 당신을 미소 짓는 것을 볼 때, 당신이 말하는 이야기는 당신을 만나서 기쁩니다. 이야기에는 본문 언어를 해석하고 비언어적 인 의사 소통을 탐색하는 방법이 있습니다.
[삼]그러나 분리하는 동안 객관적인 사실에 대한 관점을 제공하기 위해 귀하의 이야기를 공유하는 것이 중요합니다. 우리의 대화에서 Joanna는 계속 :
[삼]"내가 만든 이야기는 당신이 내 아이디어가 좋았다고 생각하지 않았기 때문에 한 단어 답변을주었습니다."
[삼]사실과 이야기는 특정 상황에 대한 당신의 감정에 영향을 미칩니다. 당신이 당신의 감정을 공유 할 때, 당신은 사실과 이야기가 당신에게 미치는 영향을 공유하고 있습니다.
[삼]우리의 대화에서 Joanna는 다음과 같이 말했습니다.
[삼]"나는 네가 나의 프리젠 테이션과 덜 종사했기 때문에 슬프다. 나는 또한 당신이 우리 팀에 얼마나 영향력 있는지 알고 있기 때문에 내 프로젝트가 승인되지 않을 것이라고 느끼고 있습니다. "
[삼]5 단계 동안 다른 사람이 원하는 것을 알게 될 기회가 있습니다. 당신이 원하는 것을 공유하는 것은 다른 사람이 원하는 것을 공유 할 시간이 아닙니다. 오히려 소유권을 가하고 다른 사람이 당신에 대해 알기를 원하는 것을 공유 할 수있는 기회입니다.
[삼]우리의 대화에서 Joanna는 다음과 같이 말했습니다.
[삼]"당신이 당신의 의견을 가치 있음을 알고 싶습니다."
6 단계 : 연결 해제 방법을 설명하십시오
[삼]6 단계는 아마도 클리어링 모델의 가장 중요한 부분 일 수 있습니다. 이것은 당신과 다른 사람 사이에서 일어난 일에 대해 소유권을 부여 할 수있는 기회입니다. 6 단계가 연결 해제 방법을 공유 할 수있는 기회로 생각하십시오.
[삼]우리의 예에서 Joanna는 다음과 같이 말했습니다.
[삼]"이 단선에 기여한 한 가지 방법은 프레젠테이션을 앞서 읽을 수 있도록 프레젠테이션을 공유하지 않고 있습니다."
7 단계 : 투영 상태 (선택 사항)
[삼]당신은 항상이 단계를 수행 할 필요가 없지만 어떤 경우에는 다른 사람에게 예상되는 당신의 일부인 당신의 투영을 진술하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 투영을 진술함으로써 다른 사람이 수행 할 수있는 것보다 삶의 경험에 더 많이 연결되는 방식을 보여줄 수 있습니다.
[삼]그녀가 우리를 맑은 모델을 통해 우리를 걷고있는 동안 Joanna는 다음과 같이 말했습니다 :
[삼]"저의 일부는 다른 사람들의 아이디어를 심판하기 위해 혐오감이 있다는 것을 혐오스럽게 생각합니다."
다음 : 듣는 사람을위한 스크립트
[삼]그 사실, 이야기, 원하는 및 분리를 공유하는 사람이 이루어지면, 듣는 사람은 대화를 참여시키고 계속할 수있는 기회가 있습니다.
[삼]삭제 모델에서는 듣는 사람이 이해하기를 듣고 있어야합니다. 이해를 듣는 - 때로는 반사가있는 듣기라고 불리는 것입니다.
활성 듣기 기술
...에 반응을 듣는 대신 반사 듣기는 사람들이 청문회를 반복하여 사람들이 공유 된 이해로 앞으로 나아갈 수 있도록 듣는 정보를 반복 해달라고 묻습니다.
8 단계 : 당신이 듣고있는 것의 의역
[삼]이 시점에서 다른 사람이 말한 것을 수정하거나 조정하지 않고 청문회를 반복하는 것은 청취자의 직업입니다. 인물을하는 것이 세 가지 단계가 있습니다.
[삼]이것은 가능한 한 듣는 것을 반복 할 수있는 청취자의 기회입니다. Joanna와의 대화에서 우리는 다음과 같이 말했습니다.
[삼]"내가 듣는 것은 지난 주에 프레젠테이션에서 한 단어 답변을주었습니다. 당신이 말한 이야기는 내가 당신의 프리젠 테이션에 종사하지 않았으며, 당신이 내 의견을 가치있게 가치 있기 때문에 슬프고 두려워하게 만들었고, 당신이 싫어하면 프로젝트 아이디어가 승인되지 않을 것입니다. 당신은 나와 사전 읽기를 공유하지 않고이 단선에 기여했으며, 당신의 이야기는 당신의 이야기가 다른 사람들의 아이디어를 빨리 판단하는 데 영향을받을 수 있습니다. "
[삼]공유 후, 청취자는 자신의 의역이 정확한지 묻어야합니다. 그렇지 않은 경우 Joanna는 그것의 일부를 조정하거나 반복 할 수있는 기회를 갖습니다.
[삼]마지막으로, 청취자는 더 많은지 물어야합니다. 더 많은 것이 있는지 묻는 것을 묻는 청취자는 다른 사람의 감정과 상황에 관해서만큼 많은 것을 배우기 위해 개방성과 호기심을 표시하고 있습니다.
[삼]Joanna가 우리에게 말했듯이 거의 항상 더 많이 있습니다. 때때로 우리는 우리가 느끼는 것을 정확히 말하지 않습니다. 다른 시간에, 맑은 모델은 추가적인 뉘앙스를 이끌 수 있습니다. 예를 들어, 우리가 물어 본 후에는 "더 많은 것이 있습니까?" Joanna는 말했다 :
[삼]"예, 다른 방식으로 연결 해제에 기여한 또 다른 방법은 미리 팀과 함께 회의 의제를 공유하지 않는 것입니다."
[삼]그 사람이 추가 정보를 공유하는 경우 다시 반복하고, 바꿔 칭의가 옳고 있는지 물어보십시오. 더 이상 없을 때 까지이 단계를 반복하십시오.
9 단계 : 다른 사람이 깨끗한 것을 확인하십시오
[삼]다른 사람이 추가 정보를 공유하고 모든 것을 반복하면 마지막 단계는 그들이해야 할 모든 것을 말하면서 마지막 단계가 확인하는 것이 좋습니다. 당신은 "당신이 분명합니까?"라고 묻는 것을 할 수 있습니다.
[삼]그 사람이 아니오라고 말하면, "더 거기에 있는가?"로 돌아 가라. 그들이 모든 감정을 공유 할 때까지 단계를 계속하십시오.
10 단계 : 다음 단계를 정렬하십시오
[삼]때로는 청소가 발굴 될 수 있습니다
조치 항목
그것은 취해야합니다. 향후 연결 해제를 피하기 위해 두 가지 모두 동의하고 다음 단계가 무엇인지 이해하고 있는지 확인하십시오.
[삼]예를 들어 Joana와의 대화가 끝나면 조작 항목은 Joanna의 제안서를 읽고 두 영업일 내에 이메일을 통해 심층적 인 피드백을 공유하는 것입니다.
11 단계 : 지우기에 대한 감사를 공유하십시오
[삼]청취자가 당신에게 가서 문제를 해결하기 위해 일하기 위해서는 청취자에게 감사 할 수있는 마지막 단계입니다. 클리어링 모델을 사용하면 양측에서 노력하고 제거 모델을 개시함으로써 그 사람이 옳고 공동 연결을 함께 연결하게 할 수있는 테이블에 왔습니다.
12 단계 : 청취자가 가질 수있는 문제 해결
[삼]청취자가 문제가있는 경우 역할을 역전시키고 해결 모델을 다시 사용하십시오. 그러나 우리는 그렇게하기 전에 적어도 한 시간을 기다리는 것이 좋습니다. 나중에 문제가 발생할 때까지 문제를 해결하기를 기다리면 두 사람이 방금 한 지우기를 가장 잘 내부화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 또한 미래의 미래의 대화를 돕는 데 도움이 될 수 있습니다.
직장에서의 충돌 해결은 쉬운 일이 아닙니다
[삼]클리어링 모델과 같은 훌륭한 프로세스가 있더라도 충돌 해결 기술을 개발하는 데는 시간이 걸립니다. 이러한 기술을 개발하는 것 외에도, 당신이 잘 연습하는지 확인하십시오.
직장 통신
...에 팀이 공개적으로 제공하고 받도록 격려하십시오
건설적인 비판
그리고 항상 지원합니다
팀 공동 작업
...에 시간이 지남에 따라 이러한 직장 관행은 충돌을 쉽게 해결할 수있을뿐만 아니라 처음부터 충돌 할 수 없을 수도 있습니다.
